Conceber meios de demonstrar o valor da tecnologia corporativa tem ocupado os CIOs há 25 anos, desde que esta profissão existe. Embora métricas como taxa de retorno interno e valor econômico agregado sejam aplicadas com sucesso variado, ROI e TCO continuam sendo baluartes.
Um cálculo de ROI quantifica os custos e os benefícios esperados de um projeto específicos em um prazo determinado, em geral três a cinco anos. O TCO, por sua vez, inclui apenas custos. “Quando você pensa em TCO, não vê TI como um motor do negócio ou um ativo que pode aumentar o faturamento, o lucro ou o valor para o cliente”, observa Anthony Giannino, hoje consultor da Cornerstone Solutions, que foi CIO da distribuidora farmacêutica Alliance Wholesale de 2002 a 2007.
Em uma pesquisa online com 225 gerentes de tecnologia, 59% disseram que o ROI influenciou a decisão de realizar projeto nos últimos 12 meses, em comparação a 41% que justificaram uma decisão através do TCO. Nos próximos 12 meses, a diferença de importância entre estas duas métricas será mais pronunciada: 62% para ROI e 38% para TCO. “ROI tem que ser a resposta. TCO enfoca somente um lado da equação”, afirma Wayne Sadin, CIO da Loomis USA que escolheu ROI.
Segundo Sadin, TCO funciona melhor para projetos de infra-estrutura obrigatórios, como a atualização de um sistema de e-mail. Um líder de TI poderia apresentar a outros gerentes opções que comparam o custo de acrescentar um ou outro recurso de e-mail. Mas e-mail, normalmente, não revela novas fontes de receita ou outras oportunidades de aumento do faturamento que ROI pode mensurar, diz Sadin.
Ken Harris, CIO da Shaklee, concorda. Ele também escolheu ROI na pesquisa. Embora TCO tenha seu lugar, o uso abrangente de ROI aponta o nível de sofisticação de uma empresa em termos da importância estratégica de TI. “Tem havido uma mudança em direção a um número maior de projetos de TI que impactam o faturamento do que aqueles apenas focados em economia de custos”, explica Harris, ex-CIO da Gap, Nike e Pepsico.
A troca de um sistema de contabilidade por outro é um projeto de TCO que, apesar de possivelmente importante, “não desbancará um que forneça ferramentas para minha força de vendas”, exemplifica Harris. A Shaklee comercializa produtos pessoais e de limpeza doméstica, tais como vitaminas e detergentes.
Em algumas empresas, a prevalência da métrica de ROI reflete a posição de que TI é um departamento corporativo como qualquer outro, diz Jeff O'Hare, vice-presidente sênior de TI da West Corp.
As decisões de TI devem ser menos em torno da tecnologia e mais da capacidade de negócio que a tecnologia torna possível. Portanto, as propostas de TI devem ser mensuradas como outras idéias de negócio, por seu potencial de proporcionar velocidade, eficiência e inovação. O ROI proporciona uma maneira sólida de representar estas idéias.
Sadin, da Loomis, explica que seus projetos são priorizados em relação a propostas de abertura de novas filiais ou compra de novos caminhões, por exemplo. “Em todos os outros setores da companhia, o potencial de ROI move cada decisão. E a TI não pode ter seu próprio modelo de governança.”
Fazer com que as unidades de negócio financiem projetos de infra-estrutura de TI, que freqüentemente são justificados através de TCO, pode liberar outras verbas para inovação tecnológica. Mas lembre-se: nem ROI nem TCO respondem por cada custo ou cada benefício financeiro que possa originar-se de um projeto, diz Eric Dorr, diretor de pesquisa de TI da consultoria Hackett Group.
Estas métricas ajudam as empresas a escolher como vão gastar seu dinheiro. Na decisão final, porém, “há muito julgamento saudável por parte do negócio”, aponta Dorr. “Você pode provar qualquer coisa com uma planilha, mas bons gerentes possuem boa intuição ao avaliar a solidez dos seus pressupostos.”
Fonte: CIO Gestão
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