Por Gabriela Stripoli, da redação da InformationWeek
Muito se fala do perfil estratégico das equipes de tecnologia da informação em detrimento do profissional técnico.
De fato, o funcionário especialista em códigos e ultraespecializado em programação está muito associado à TI tradicional, na qual o departamento era rotulado como a “caixa preta” das corporações, de tão inacessível e antissocial.
Com o ganho de relevância da tecnologia a favor das diretrizes de negócio, a exigência para o CIO é construir uma equipe capaz de dialogar com os departamentos, de visão empresarial aplicada. Segundo o estudo Antes da TI, a Estratégia 2013, 42,8% dos executivos consultados consideram que suas equipes já possuem número representativo de profissionais com domínio dos processos de negócios e atuação pró-ativa, contra apenas 24,3% dos respondentes relatando um perfil técnico majoritário.
OPINIÃO DOS LÍDERES
Entre os líderes que já alcançaram a conversão de perfil, pode-se dizer que existe um consenso: essa importante caracte rística só é alcançável quando os profissionais obtêm experiência de mercado, a famosa “mão na massa”.
Por mais que cursos de administração, negócios e pós-graduações com esse tipo de conteúdo administrativo sejam importantes para a formação profissional, o que realmente capacita os profissionais é o dia a dia e o conhecimento dos processos de negócio de cada organização, até porque essa característica está ligada à natureza de cada corporação.
Ou seja, não são necessários apenas os conceitos de gestão, mas a aplicação em situações reais e peculiares de cada corporação.
Na Abyara Brasil Brookers, os 20 funcionários comandados pelo gerente de tecnologia da informação Marco Astorga são treinados cotidianamente para servir a companhia dentro do conceito de “TI facilitadora”. O trabalho de comunicação do CIO com cada membro, para transmitir não apenas o conhecimento, mas mediar a relação com os diretores das outras áreas e também compartilhar a missão da TI dentro do universo corporativo, para ele, deve ser ininterrupto a fim de obter reais resultados.
“É importante esse trabalho de formação dentro da própria empresa porque o grande segredo para uma boa atuação é contextualizar os problemas, entendendo a necessidade de cada área em sua concepção. A solução tecnológica em si fica em segundo lugar”, defende o executivo.
A exigência de se entender estratégias e o negócio em sua raiz para a área de TI é tão evidente no grupo de consultoria e intermediação imobiliária que encontrar profissionais preparados no mercado é uma das tarefas mais árduas a cada nova posição aberta no departamento.
O desafio é tão grande que, quando surgem oportunidades, Astorga procura candidatos da própria companhia, de outras áreas, pois eles já estão inseridos no contexto da empresa.
Isso ajuda também a reverter a imagem de outras áreas sobre o próprio departamento. “Quando a própria empresa enxerga a TI como fator decisivo, temos a visibilidade e a percepção de relevância que almejamos”, defende.
Devido à necessidade de a TI trabalhar junto a todas as áreas da companhia, a GVT optou por espelhar estruturas internas dentro do próprio departamento de tecnologia.
“À parte de centros de suporte e a TI tradicional, não tenho uma diretoria de projetos genéricos. Tenho duas diretorias de projetos, e aquela ligada ao nosso core business possui gerências específicas para atender as áreas de engenharia, produto e serviço”, exemplifica a diretora de TI da companhia, Alessandra Bomura. A divisão organizacional permite a esses profissionais atuar como ‘gerentes de contas’, na qual cada área da empresa desempenha o papel de um cliente. “O objetivo é aprofundar o relacionamento entre as interfaces e realmente entender separadamente da área de suporte, também sob a TI”, explica. A ideia parte do pressuposto que é importante entender no dia a dia a realidade de trabalho para propor soluções realmente eficazes.
NOVAS ESTRUTURAS
No caso da GVT, a integração da TI com as estratégias de negócio dentro dessa dinâmica de trabalho proporcionou a equipes não apenas conhecimentos intrinsecamente ligados, mas também suas funções e expectativas. Até mesmo as metas dos outros departamentos são compartilhadas e cobradas da equipe de tecnologia, premiando também o pessoal de TI envolvido em um determinado projeto quando ele é bem sucedido.
O conceito de divisão de responsabilidade é uma das maneiras de cobrar – e também bonificar, quando metas são atingidas – o treinamento e capacitação estratégica oferecida aos membros da equipe. “Funciona também como método de reter talentos, pois é um diferencial do papel relevante que cada pessoa desempenha na GVT como um todo.” A ideia de responsabilizar a equipe de TI pelos progressos e falhas das áreas internas faz parte da maneira adotada pelo CIO da General Motors do Brasil, Mauro Pinto, para capacitar seus funcionários no entendimento dos processos de negócio, complementando o conhecimento técnico já ancorado em certificações e especializações.
“Faço todo mundo, não importa se a sua função é de perfil técnico ou gerencial, conhecer presencialmente todas as áreas da fábrica. Até mesmo o pessoal do suporte. Só assim eles serão capazes de visualizar e entender de fato os transtornos que uma queda de sistema, por exemplo, pode causar”, argumenta.
Não apenas estar ciente e ter o domínio de conhecimentos administrativos, o executivo confia nos benefícios dessa bagagem também para para aprimorar as atividades tradicionais inerentes à TI, aparentemente convencionais e sem relação profunda com outros departamentos.
A classificação correta de incidentes é um desses casos, pois o profissional de tecnologia pode melhor elencar prioridades a serem atendidas quando conheceu exatamente a função de cada atividade dentro de sua competência na montadora.
TRABALHO CONJUNTO
A vivência é valorizada de tal maneira para complementar a formação da equipe de TI da GM que a companhia finalizou, no primeiro trimestre, o insourcing de centenas de funcionários que antes prestavam serviço para a montadora pela HP. Por já estarem envolvidos nos processos da companhia, essa demanda por conhecimento profundo dos negócios e processos da organização foi em grande parte atendida.
"Ainda assim, estamos treinando alguns perfis mais técnicos, que até então eram concentrados em centros de suporte.”, diz. A ideia de converter as equipes de TI para abordagem estratégica está, por consequente, ligada à experiência no mercado de trabalho.
As vivências em companhias anteriores auxiliam na identificação de problemas que podem ser resolvidos com uma solução de TI. Mesmo assim, o executivo da GM sente falta de uma iniciação estratégica para profissionais em início de carreira, que ainda não tiveram a oportunidade de atuar no mercado. “Acredito que o profissional que está começando precisa ter 80% de conhecimento técnico e 20% de negócio”, enumera, em complemento a capacidades igualmente importantes como liderança e postura. À medida em que o profissional permanece no mercado, esse percentual vai ganhando equilíbrio.
Já Astorga, da Abyara Brasil Brookers, critica os cursos atuais de graduação nas áreas que servem à TI por não contemplarem em praticamente nenhuma frente essa demanda atual – desde engenharias, bem como sistemas e programação. Para o executivo, há muito se fala da necessidade de capacitar mesmo os profissionais de nível de suporte para o real entendimento estratégico de suas posições, mas até hoje é extremamente árduo encontrar um perfil de iniciante que não precise ser bastante treinado nesse quesito. “Seria um bom começo de mudança de cenário se as universidades começassem a incluir disciplinas de humanas em suas grades, ligadas ao dia a dia da TI, como negociação de conflitos”, sugere.
Fonte: Information Week
Esta matéria foi publicada originalmente na edição 247 – julho de 2013 da InformationWeek Brasil
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