Já faz algum tempo que o gerentes de TI lamentam a tensão entre as equipes encarregadas de mudar o negócio (desenvolvimento) e aquelas responsáveis por mantê-lo funcionando (operações). Na verdade, a maioria das organizações sofre essa maldição, e os estereótipos que refletem essa animosidade não são poucos.
Equipes operacionais, por exemplo, enxergam os integrantes da equipe de desenvolvimento como pessoas sentadas em suas torres de marfim produzindo código de todos os dias, criando aplicativos sem considerar as restrições do mundo real. Por outro lado, desenvolvedores veem o pessoal de operação como mantenedores da infraestrutura, responsáveis por mantê-la sempre disponível, sempre a postos para impedir que ela seja afetada por código mal escrito.
Esses estereótipos existem porque os comportamentos organizacionais, com uma área sempre pronta a culpar a outra pelas falhas, acirrar conflitos. As duas partes devem agir rapidamente para mudar.O conceito de DevOps (desenvolvimento + operações) tem sido apontado por muitos como a maneira das duas áreas passarem a trabalhar juntas, de forma eficiente e harmônica, para beneficiar o negócio. Mais especificamente, a Forrester define DevOps como um conjunto de processos, métodos e sistemas de comunicação, integração e colaboração entre as funções de TI responsáveis pelo desenvolvimento das aplicações, infraestrutura e operações. Faz parte do trabalho de devs e ops estarem alinhados e colaborarem um com o outro.
Líderes de TI podem começar a construir uma relação mais próxima entre aqueles que criam o software e os que mantêm tudo funcionando, em produção, considerando as seguintes ações:
1. Alterar a gestão de mudança
A reputação do pessoal de operação é a de resistir às mudanças, porque todo mundo – pessoal operacional, desenvolvedores, e os próprios clientes - passou a acreditar que a mudança é ruim. Falhas de serviço são frequentemente atribuídas a mudanças, por isso, se poucas são executadas, menos falhas ocorrerão. Esta associação ridícula apenas nos diz que o nosso processo de gestão de mudança é falho, muitas vezes profundamente.
Da mesma forma que conseguimos conciliar objetivos aparentemente contraditórios, como disciplina e velocidade, os profissionais de desenvolvimento deverão olhar os de operações como parceiros, não como um obstáculo irritante. O pessoal operacional da área de gestão de mudanças permite garantir que o processo está sendo executado de forma consistente. Todas as alterações realizadas fora do processo devem ser identificadas e corrigidas imediatamente.
2. Aumentar a comunicação entre as áreas, para que o grupo de desenvolvimento conheça melhor a área de operações
Para melhorar a compreensão, reduzir o preconceito e melhorar a percepção, as equipes de TI precisam melhorar a comunicação. O objetivo é adaptar as práticas de trabalho para garantir uma maior colaboração entre as áreas em novas iniciativas de TI. Essa colaboração não só ajuda a maximizar ganhos, como também a melhorar a qualidade das soluções de TI.
3. Educar os desenvolvedores de aplicações sobre a evolução de I&O orientada a serviço
Líderes de TI devem estender a ITIL ao gerenciamento de serviços. Com a introdução da ITILv3, em 2007, o quadro já não é mais centrado na operação. Ela explica todas as fases do ciclo de vida de serviços, incluindo aqueles relacionados com a área de desenvolvimento. É preciso educar os profissionais de desenvolvimento e operações a identificarem como ferramentas de automação de serviços podem colaborar para a implantação dos processos de TI e usá-las. A abordagem certa dele levar o pessoal de desenvolvimento a desejar ter um papel em ITIL e não se sentirem forçados a isso.
4. Considere o desenvolvimento de aplicações como serviço
A declaração pode soar chocante e provavelmente ofensiva para alguns desenvolvedores, mas o desenvolvimento de aplicações é, em última análise, um subcomponente do serviço geral de TI. O líder de TI deve trabalhar para reposicionar o até então isolado grupo de desenvolvedores dando a eles um papel mais central, de parceiros do pessoal de infraestrutura e operações na prestação de serviços relevantes para clientes comuns.
5. Compreender e gerir a diversidade de opiniões sobre a entrega de serviços
Existem razões pelas quais alguns de nós gostam de trabalhar em desenvolvimento e por que os outros odeiam programação. No entanto, essa não é uma desculpa para não trabalhar juntos para o bem do negócio. A liderança de TI precisa assegurar que haja um melhor mix de habilidades e tipos de personalidade nos grupos funcionais de TI. A revisão dos processos de gestão de pessoas deve ser feita em conjunto com o RH. Isto irá identificar problemas e lacunas nos conhecimentos e habilidades do pessoal de TI.
6. Integrar TI às áreas de negócio
Pare de repetir o mantra de alinhamento das áreas de TI e negócios e trabalhar para tornar-se de fato um facilitador de um parceiro de valor estratégico. A TI não deve estar alinhada ao negócio, simplesmente porque a TI é o negócio! As equipes de TI precisam entender como o seu trabalho está em sintonia com os objetivos mais amplos do negócio. Ter uma equipe eficaz, que compreenda isso, é essencial para posicionar a área de TI como um grupo que pode aumentar a vantagem competitiva da empresa por meio da tecnologia e da inovação.
Fonte: ComputerWorld
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