Cinco dicas para não ser um CIO efêmero

Diretores de TI dão conselhos de como construir e a manter relacionamentos que podem fazer a diferença entre um mandato curto e um mandato longo
Por Minda Zetlin, CIO/EUA

Todos sabem que nem sempre a percepção que as pessoas têm equivale à realidade. Mas a principal transição que o CIO precisa fazer para deixar de ser apenas um executor de tarefas para se transformar em alguém estratégico e aumentar as chances de permanecer mais tempo no cargo. Um caminho fundamental para isso é incorporar o papel de agente de mudanças. Outro é criar e manter bons relacionamentos.

Leia também: Por que tantos líderes de TI fracassam?

Líderes de TI que conseguiram passar bem mais tempo em seus cargos dão algumas dicas sobre a construção e a manutenção de relacionamentos que podem fazer a diferença entre um mandato curto e um mandato longo:

1. Identifique quem são todos os interessados
“A maior armadilha, onde caem muitos diretores de informação, é não saber quem são as pessoas interessadas”, disse Phil Schneidermeyer, da Heidrick & Struggles e colunista da CIO. Não importa o modelo organizacional da sua empresa. Qualquer que seja, você tem de saber quem são os seus interlocutores, de onde vêm, qual a melhor forma de comunicação com eles, e com que frequência. Você precisa ter credibilidade, e isso não vem do seu histórico, vem das relações que você constrói.

O seu relacionamento mais importante é com o seu CEO. Tenha certeza de que você compreende a estratégia de negócios do seu CEO e apóie a sua execução. Dê o melhor de si para assegurar que os esforços do departamento de TI estejam alinhados com o direcionamento do CEO. Já que a tecnologia atinge toda a empresa, você tem um poderoso veículo para chegar a seus objetivos.

Outro relacionamento importante é o que você mantém com os demais diretores. Tente compreender o que motiva seus colegas e o que eles esperam da TI. Estas expectativas vão variar enormemente. Em uma companhia aérea, por exemplo, o diretor de operações aeroportuárias precisa de um serviço ininterrupto, 24 horas por dia 7 dias por semana; o diretor comercial quer sites de ponta para venda e atendimento, e o diretor de planejamento quer sistemas para otimizar cronogramas complexos. Você precisa fornecer tudo isso e entender as diversas agendas e necessidades.

2. Reconhecer que o departamento de TI não tem todas as respostas
Incentive a colaboração. "Nenhuma ideia é uma boa ideia, a não ser que tenha sido criada por um homem de negócios e um profissional de tecnologia trabalhando juntos”, disse Rick Mears, diretor de informação da Owens and Minor. “Por isso, esqueça que você sabe o que todo mundo precisa e eles descobrirão que precisam daquilo que você pode lhes oferecer”.

3. Ganhe credibilidade completando projetos de TI no prazo e mantendo os sistemas ligados e funcionando
"Você tem de produzir incansavelmente ao longo do tempo”, disse Peter Weis, diretor de informação da Matson. “Executivos de TI são avaliados com base nas grandes iniciativas de TI que conduzem com o apoio das áreas de negócio. Você tem de executar no prazo – não uma ou duas vezes, mas durante anos – de forma que as demais áreas da empresa não precisem aplicar um fator de desconto a tudo que você diz que vai fazer em um tempo determinado. Você não será perfeito, mas precisará se esforçar para apresentar mais vitórias que derrotas. Um conjunto de resultado moderados e simples é muito mais importante e do que uns poucos resultados espetaculares".

4. Humildade e confiabilidade são essenciais para líderes de longo prazo
"Aceite responsabilidade por erros e reconheça o efeito sobre os negócios quando essas as falhas ocorrerem", aconselha Peter Weis.

5. Quando o projeto for bem sucedido, compartilhe os créditos o máximo possível
"Para mim, um diretor de informação será mais respeitado e terá mais poder se apontar o dedo para outros e disser: ‘Você contribuiu muito, e você, e você e você também”, disse Brian Shipman, que passou a ser diretor de internet da Heritage Auctions em 1999, e depois diretor de informação em 2007.

Fonte: CIO Carreira

Ten Questions to Help You Choose a Mentor

No matter how high you are on the corporate ladder, there’s always a value in having a mentor or a trusted partner who can help you navigate through the twists and turns of your career. Even accomplished CEOs say they need a helping hand or some good advice every once in a while. But how to you know if a mentor or respected peer is the right kind of advisor for you?

In the recent book, "The Business of Wanting More: Why Some Executives Move from Success to Fulfillment and Others Don’t" (Barnegat Press/Available in October), author Brian Gast examines these relationships in-depth. Gast advises executives to align themselves with an accountability partner or mentor based on your goals. How can you avoid making the wrong choice? Gast offers the following questions that you should ask yourself before moving forward.

Gast is president/founder of Quadrant Corp., an executive coaching/leadership development firm that has worked with clients such as Cisco, Stryker and Roche Pharmaceuticals.


1. “Is this person reliable and accountable?”
Productive, career-focused strategy sessions only work if both parties show up and give it their best.




2. “Does he have skills that I want?”
Well-roundedness is admirable. But your professional growth demands more than a “one size fits all” approach.




3. “Is he capable of meaningful conversations about topics that are relevant to my performance?”
In addition to the right kind of experience, your mentor must be able to effectively articulate lessons learned.




4. “Can he relate to your experiences?”
If he expresses complete disconnect with what you deal with day-to-day, it’s not likely the right fit.




5. “Do his accomplishments inspire you?"
Don’t be overly influenced by status. Look at what the potential partner has actually achieved that you’d like to emulate.




6. “Can you articulate firm, concrete expectations with this person?”
Setting concrete goals with timelines helps frame conversations and anticipate progress.




7. “Can he take complex problems and find their essence?”
It’s that “wise outsider” perspective that will help you more readily tackle what once seemed impossible.




8. “Does he see problems before they happen?”
If so, he very well may keep you from making mistakes that will damage your credibility.




9. “Does he take smart risks?
”Well-researched, calculated risks are the fuel of disruptive innovation.




10. “Does he tell you what you need to know – as opposed to what you want to hear?”
Enablers of bad thinking often transform promising leaders into failed executives.




Fonte: CIO Insight

Oito dicas para aumentar a retenção de talentos de TI

Contratar os melhores profissionais de TI para a sua equipe é apenas uma parte considerável do seu trabalho como líder. Mas manter os funcionários de sua equipe pode revelar-se uma tarefa ainda mais difícil.
Por Richard Hein, CIO/EUA

Rotatividade de funcionários é um assunto desgastante para os empregadores. O tempo gasto procurando, contratação e treinamento de novos funcionários pode aumentar rapidamente. Naturalmente, você quer proteger o seu investimento. O que você pode fazer para aumentar, não a procura e o treinamento, mas a retenção de empregados da sua empresa?

"O que é mais importante em ambos, atrair e reter funcionários, é a cultura da empresa", diz Matt Chasen, CEO da transportadora uShip, de Austin, no Texas. "Tudo começa com o processo de entrevistas - é fundamental que os candidatos venham ao nosso escritório", diz ele.

Uma vez lá, o objetivo é levá-los para conhecer pessoas para que possam ter uma sensação de como é trabalhar na uShip e para sentir colo eles, candidatos, se encaixam na cultura da empresa, explica Chasen diz. "O que temos feito bem [na uShip] é criar uma grande cultura. Isso é o que acredito ser o mais eficaz para atrair e reter."

Então, o que é preciso para construir uma grande cultura capaz de manter seus atuais empregados e ajudar a atrair novos? Aqui estão oito coisas que você pode fazer para impedir que seus funcionários abandonem o barco.

1. Expresse expectativas claras

Isto pode parecer lugar comum, mas ainda assim você provavelmente, em algum momento de sua carreira, teve um chefe que você desejou que fosse mais claro ao distribuir tarefas, responsabilidades e projetos. Hoje, os funcionários de TI são inundadas com tarefas e responsabilidades. Ao iniciar um projeto, por exemplo, explique como cada um poderá ajudar os negócios a atender melhor os clientes e a cumprir as metas. Se você não está deixando claro que trabalho você realmente quer, como você pode avaliar o seu desempenho? Expectativas claras tornam a vida de todos mais fácil.

2. Fomente canais de comunicação abertos

Na uShip, as equipes se encontram semanalmente e todos os temas são discutidos abertamente. Do funcionários mais novo ao mais antigo, todos são incentivados a compartilharem suas ideias com o grupo. Ter uma política de portas abertas com seus funcionários também podem ajudar a comunicação a fluir. Incentivar seus trabalhadores se comunicam mais terá um efeito positivo sobre a moral e ajudará a manter todos os seus funcionários focados nos objetivos da empresa.

3. Ajude seus funcionários a crescerem

"Você perde as estrelas, se não houver um caminho para o crescimento profissional e da empresa."

Isso pode assumir muitas formas, incluindo treinamento no horário de trabalho ou reembolso dos custos de cursos de formação. Ter um caminho claro para o desenvolvimento da carreira e fazer o que puder para ajudar seus funcionários a ampliarem seus conhecimentos formais e alcançar seus objetivos é fundamental.

4. Promova pessoas da equipe

Quando as pessoas veem como alguém da própria equipe cresce e assume mais e mais responsabilidades, isso é um forte sinalizador de que outros funcionários também podem fazer o mesmo.

Se um funcionário se sente em um beco sem saída e sem espaço para progredir, fica muito mais propensos a procurar um novo emprego. Clareza sobre o caminhos de crescimento profissional que a empresa pode oferecer ajuda a aumentar a paz de espírito dos funcionários e a afastar a ideia deles decidirem procurar outro emprego.

5. Ofereça prêmios em dinheiros (bônus, aumentos salariais, etc)

Promover aumentos maiores do que o do custo de vida a cada ano é um caminho sólido para promover a fidelidade. Outra técnica é dar opções de ações ou outros prêmios financeiros para os empregados que cumprem ou superam as expectativas. Bottom line: recompense seus funcionários de acordo com o mérito e o desempenho.

Regularmente, reavalie salários e benefícios para se certificar de que eles estão em linha ou a um passo à frente dos padrões do mercado. Embora o salário não seja o fator mais importante para cada funcionário, pagamento inadequado é o caminho mais comum para anular os esforços de retenção de talentos.

6. Ofereça benefícios para minimizar preocupações cotidianas

A uShip emprega um chef em tempo integral que faz o almoço todos os dias. De acordo com Chasen, "quando os funcionários saem para o almoço estão desconectados". Fornecer o almoço na própria empresa incentiva os funcionários a fazerem as refeições juntos. "Isto pode ser mais produtivo do que você imagina", diz Chasen.

Outros benefícios podem incluir permissão para que funcionários trabalhem remotamente, horários flexíveis.

Práticas flexíveis de trabalho aumentam a produtividade. Essa é a opinião de 73% das empresas brasileiras ouvidas em um estudo conduzido pela Regus, fornecedora global de soluções para o local de trabalho. O levantamento identificou ainda que dos mais de 16 mil gerentes entrevistados, 70% deles relacionam receitas maiores às novas condições de trabalho.

7. Conheça seus funcionários

A maioria das empresas realiza uma entrevista quando um funcionário decide sair. Mas ela normalmente não é o suficiente obter todas as informações necessárias para fazer ajustes que ajudem a manter outros trabalhadores.

Em um recente artigo da Forbes, Susan Torroella , presidente e CEO da Columbia Medcom diz que as, "entrevistas exigem confiança e isso pode ser uma ferramenta mais eficaz para as pequenas empresas".

Uma boa prática é ouvir outros funcionários da empresa, sempre que algum funcionário decide sair. Os empregadores precisam estar em sintonia com as necessidades e os desejos de seus empregados. Se um membro da equipe for relutante em dividir os problemas, cite um exemplo de uma dificuldade que foi superada depois de diagnosticada. Mesmo que um obstáculo não possa ser resolvido imediatamente, dê voz aos que podem minimizar os prejuízos.

Ouça. Ouça. Ouça.

8. Cuide da saúde deles

Benefícios para cuidar da saúde são uma parte crucial da remuneração de um empregado. Geralmente incluem benefícios médicos, odontológicos e oftalmológicos, além de seguro de vida e creches. Forneça bons benefícios aos seus funcionários e eles podem pensar duas vezes antes de procurar outro lugar para trabalhar.

Nestes tempos competitivos mais dinheiro nem sempre é a resposta certa para ampliar a retenção de talentos. "Você tem que oferecer mais do que um bom salário para atrair e reter pessoas", diz Chasen.

Criar uma cultura positiva e ter uma declaração de missão clara são um ótimo começo, mas em tempos competitivos você tem obrigação de se perguntar o que mais você pode fazer para atrair e reter os melhores talentos. No mundo todo, o sucesso das organizações consideradas as melhores para trabalhar no quesito retenção de talentos está na identificação dos profissionais que têm o DNA da companhia.

Muitas vezes, a certeza de que terão apoio para se desenvolver na carreira é até mais importante que aumento de salário ou estabilidade de emprego.

No Brasil

Aqui no Brasil, o estudo Melhores Empresas para Trabalhar 2012 em TI&Telecom, realizado pelo Great Place to Work® (GPTW), que traz o ranking das 100 companhias premiadas no Brasil, apurou que o maior desejo dos profissionais do setor é atuar em lugares que oferecem planos de evolução profissional. Esse anseio reforça a necessidade do segmento que se renova muito rapidamente e aprimora técnicas com velocidade para ganhar vantagem competitiva.

Entre os 156 mil profissionais empregados pelas 100 companhias premiadas, mais da metade [58%] disse que as oportunidades de desenvolvimento e crescimento oferecidas são estímulos para permanecerem onde estão. Poder equilibrar vida profissional e pessoal também é algo que pesa na decisão para manterem-se fiéis aos seus empregadores. Tanto é que o fator qualidade de vida foi o segundo motivo para retenção, mencionado por 26% dos entrevistados.

Fonte: CIO Gestão

Por que tantos diretores de informação fracassam?

O tempo médio de mandato de um diretor de informação é de apenas cinco anos e quatro meses, de acordo com uma recente pesquisa da CIO. Em muitos casos, um mandato longo é uma questão de sorte e não de competência
Por Minda Zetlin, CIO/EUA

No próximo ano, Peter Weis, diretor de informação (CIO) da Matson, empresa de logística e transporte oceânico, testemunhará a conclusão de um projeto de transformação de TI de longo prazo que ele projetou e alimentou durante quase uma década. “Estamos entrando no nosso oitavo e último ano”, disse ele. “Quando isso tiver acabado, teremos aposentado todas as plataforma legadas. Nosso mainframe será desligado”.

Completar esse projeto de transformação é razão de muito orgulho para ele e para sua equipe. “O sofrimento diário de trabalhar em um projeto como esse desaparece, mas a profunda satisfação permanece”, diz Peter Weis.

É uma experiência que muitos diretores de informação nunca terão.

Weis é diretor de informação da Matson há nove anos, mas o tempo médio de mandato de um diretor de informação é de apenas cinco anos e quatro meses, de acordo com uma recente pesquisa da CIO. Pode ser uma boa notícia para os diretores de informação que constroem a carreira subindo a ladeira enquanto mudam de empresa para empresa. Mas a maioria dos diretores de informação acaba deixando seus cargos quando teria preferido ficar.

“Quando somos chamados para procurar um diretor de informação, frequentemente estão nos pedindo para substituir alguém que não está fazendo um bom trabalho”, comenta Phil Schneidermeyer, parceiro da empresa de busca de executivos Heidrick & Struggles e colunista da CIO.

Por que tantos diretores de informação fracassam?

Nem sempre é culpa deles. “Pode ser que a empresa mude de lado ou que eventos dominem perfeitamente estratégias bem intencionadas”, disse Weis. “Pode ser uma mudança de administração ou de direção. Há sempre muita turbulência que os diretores de informação têm de tentar atravessar”.

Em muitos casos, um mandato longo é uma questão de sorte. “Alguns diretores de informação duram porque a empresa não exigiu grandes façanhas de TI”, observa Martha Heller, presidente da Heller Search Associates e colunista da CIO. Quando a empresa visa realizações importantes e as coisas não funcionam, o diretor de informação pode rapidamente tornar-se um bode expiatório, acrescentou. “A alta administração diz: ‘o departamento de TI instalou aquele novo sistema e nós continuamos tendo problemas’!”

O problema pode ser que os usuários não mudaram seus processos, ou vários outros elementos fora do controle do departamento de TI, disse ela. De qualquer forma, “algumas vezes as empresas jogam tantos problemas na porta do departamento de TI que não há escolha para o diretor de informação senão sair”, disse Heller.

Quando as coisas não saem como planejado, é fácil para o departamento de TI perder a confiança do diretor executivo, acrescentou Weis. “Essa falta de confiança pode aparecer como sumiço de capital e a redução dos investimentos em TI. O ímpeto da estratégia é reduzido, os projetos ficam lentos e você começa a perder talento”. Com os melhores talento indo embora, fica mais difícil atingir as metas e preencher as expectativas. Assim, a confiança na TI afunda ainda mais.

"Você entrou numa espiral descendente”, disse Weis.

E algumas vezes, um mandato curto é realmente culpa do diretor de informação. Alguns erros clássicos são:

1. Falhas técnicas, prazos não cumpridos e excedentes de custos - “Se o servidor de email cai várias vezes em seguida, isso vai causar problema para o diretor de informação”, disse Nigel Fenwick, vice-presidente e analista principal da Forrester Research, e antigo executivo de TI da Reebok UK. "E era só o email. Se um sistema central como o ERP cair por um longo período e a empresa ficar paralisada, o diretor de informação é responsável. Assim, cuidar dos negócios é fundamental”. Falhas nessa área podem azedar rapidamente as importantes relações do diretor de informação com altos executivos. “Meu patrão disse: ‘Você não pode ter um relacionamento forte comigo se não se relacionar assim também com outros colaboradores diretos’”, disse Weis. “Para mim, entender as preocupações diárias de todos os meus colegas é absolutamente essencial, e é a chave da capacidade de resistência”.
   
   
2. Falar de tecnologia e não de finanças - "Se você aborda o diretor executivo e quer conversar sobre o incrível novo subsistema de armazenamento que você acabou de instalar e sobre seu Rackspace e a nova rede VOiP [voice over IP] que você está implementando, isso é uma armadilha”, disse Rick Roy, diretor de informação há nove anos na CUNA Mutual Group, empresa de serviços financeiros e seguros, que atende associações de crédito e seus membros. "Não são muitos os diretores executivos que têm essa conversa, a não ser que estejam na indústria de tecnologia”, disse Roy. “Você pode traduzir o que está fazendo em linguagem de negócios? Como isso está ajudando sua empresa em relação aos seus concorrentes? Essa é um conversa muito diferente daquela sobre o novo recurso do dia”.
   
   Weis concorda. “Há um fator de embaraço para os diretores executivos quando você começa a falar sobre tecnologia. Eles não querem saber nada sobre isso, e sentem-se desconfortáveis com a conversa”, observou. “Você precisa ser capaz de falar a linguagem de finanças corporativas do diretor executivo. O que é um balanço? Como se mede o retorno sobre o capital investido?” Para ter certeza de ter entendido esses conceitos centrais, Weis obteve um MBA já com a idade de 40 anos. “Isso me fez um diretor de informação melhor, e muito mais forte”. Muitos dos outros executivos de TI da Matson fizeram o mesmo.
   
   
3. Estar constantemente pedindo mais dinheiro - "Alguns diretores de informação esperam que, a cada nova tecnologia, seu orçamento operacional aumente”, disse Rick Mears, que nos últimos sete anos atua como vice-presidente sênior e diretor de informação da Owens and Minor, empresa de suprimentos de assistência à saúde de US$8.6 bilhões. "Essa é a receita de um diretor de informação de curto prazo". Em vez disso, diz ele, os diretores de informação bem sucedidos entendem que as despesas operacionais são um recurso finito. “Vejo como responsabilidade da tecnologia liberar dólares [de despesas operacionais] para compensar os fundos que precisamos para a nova tecnologia [de alto impacto]”. Por exemplo, pergunta ele: transferir servidores para nuvem pode criar economias suficientes para pagar por um novo sistema de inteligência de negócios ou de comércio eletrônico que beneficiarão a empresa? “Essa é uma abordagem que vai fazer a empresa ficar mais confortável com TI”.
   
   
4. Incapacidade de construir e manter relacionamentos com outros executivos C-level - Quando os diretores de comunicação realmente falham, "na maioria das vezes eles não estão sendo bem sucedidos no aspecto de gestão de relacionamento”, disse Schneidermeyer. "Quem é bem sucedido tem fortes habilidades de construção de relacionamento. Essa é uma competência central crítica no nível de diretoria, muito mais do que a competência técnica ou até mesmo o conhecimento especializado nos negócios da empresa ou na indústria. Um diretor de informação pode ter alcançado essa posição em razão da sua energia ao administrar projetos tais como desenvolvimento de aplicativo ou consolidação de centros de dados, o que foi ótimo quando ‘a tarefa’ era essa. Mas enquanto a função de diretor de informação se concentrar na empresa, essas habilidades não levarão você ao próximo patamar”.

A relação mais fundamental é a relação com o diretor executivo, não importando que o diretor de informação reporte ou não a ele diretamente. “O diretor de informação tem responsabilidade de governança em relação à segurança da informação”, observa Roy, da CUNA Mutual. “Isso é muito alto na lista de riscos corporativos, por isso, haverá alguma atenção no nível de conselho e você precisa colaborar com o diretor executivo”.

Mas isso é só um relacionamento para administrar. Mesmo os diretores de informação que reportam diretamente ao diretor executivo precisam alimentar suas conexões com o resto da alta administração da empresa. “Os diretores de informação precisam compreender a necessidade de se comunicar no nível executivo e obtêm apoio dos executivos C-level para ajudá-los a manter essa função”, disse Fenwick, da Forrester.

Ter esses relacionamentos mantém os diretores de informação bem posicionados durante as inevitáveis conversas difíceis em torno da tecnologia. “Todos querem completar tudo satisfatoriamente, mas não querem mudar processos. Todos querem a tecnologia mais recente e a melhor, mas não querem levar em conta a gestão dos riscos”, disse Schneidermeyer. Diante dessas escolhas difíceis, “tudo escorre diretamente para a gestão de relacionamento, e ser capaz da equilibrar as demandas concorrentes. E você faz isso reunindo-se como uma equipe de gestão”.

Um dos momentos mais difíceis para um diretor de informação permanecer em seu cargo atual é quando um novo diretor executivo assume. Em alguns casos, a batalha é perdida antes mesmo de começar. “Alguns diretores executivos sabem, antes de chegar, que vão trazer sua própria equipe de gestão”, observa Heller, recrutador de executivos.

Outras vezes, o novo contratado chega para mudar as prioridades ou do foco, o que pode ser mau presságio para o diretor de informação. “Nosso novo diretor executivo se concentrava realmente em fazer mudanças na parte da empresa voltada para linhas de negócios e não para o lado do apoio”, disse um antigo diretor de informação, que pediu para não ser identificado. O novo diretor executivo reestruturou as linhas de negócios, mas não parecia nada interessado em discutir a tecnologia da empresa.

“Houve reconhecimento de que a TI era um componente essencial da mudança, mas foi difícil fazer o diretor executivo concentrar-se nisso”, disse ela. “Achei que quando a reorganização fosse completada no lado da linha de negócios, o diretor executivo avaliaria as funções administrativas. Então, havia mudança chegando, provavelmente”. Em vez de esperar para descobrir, ela se transferiu para um novo emprego, como diretora de informação de outra empresa.

Apesar de a situação poder ser desafiadora, há algumas formas para que os diretores de informação ampliem suas oportunidades de ter sucesso no novo regime. Comece garantindo que você possa ter, no mínimo, um ou dois momentos de conversa com o novo diretor executivo, orienta Roy, na CUNA Mutual. Roy permaneceu como diretor de informação quando Jeff Post assumiu como diretor executivo em 2005.

Ter uma reunião presencial com o diretor executivo pode ser um desafio, diz ele. “Lembrando a época em que Jeff se juntou a nós, ele é um diretor executivo que mantém um foco muito externo, que passa muito tempo com os nossos clientes e na nossa indústria. Nos primeiros dias, tive de orquestrar algumas oportunidades para viajar e participar de alguns eventos da indústria junto com ele”.

Não é comum para os diretores de informação acompanhar diretores executivos durante eventos de negócios das suas indústrias, mas Roy disse que foi uma ótima oportunidade de aprender mais sobe a empresa. “Você tem de deixar sua zona de conforto para engajar esse líder, onde quer que ele ou ela esteja”, disse ele. “Não chega até você: você tem de correr atrás”. Se, apesar de tais esforços, o novo diretor executivo não se reunir com você, é sinal de que você deve, provavelmente, ir em frente, disse ele.

Quando você consegue um momento presencial com o diretor executivo, há algumas conversas que vocês precisam ter, disse Roy. Uma delas é verificar se o diretor de informação e o diretor executivo concordam sobre o que é esperado da TI. A outra é uma avaliação da situação. Você e o diretor executivo veem o atual estado das operações de TI da mesma forma?

“Se eu acho que tudo está bem e o novo diretor executivo acha que tudo está errado, nós precisamos procurar saber por que temos pontos de vista diferentes e o que vamos fazer sobre isso”, disse Roy. “Você não pode simplesmente ficar a 180 graus de distância do que o novo líder está pensando, porque isso não é sustentável”.

É importante que os diretores de informação encarregados sejam capazes de demonstrar – com informação e realização sólida — o valor dos seus departamentos de TI. “Isso é importante”, disse Roy. “Se você tiver a oportunidade de contar sua história como diretor de informação, faça justamente como faria para o seu conselho. A maioria das apresentações que faço para o nosso conselho leva vinte minutos ou menos, e você tem de garantir que vai direto ao ponto e os deixa com a conclusão essencial”. Use essa mesma abordagem com o novo diretor executivo, ele orienta, já que a maioria não tem tempo ou largura de banda mental para absorver os detalhes.

Alinhar pontos de conversa sobre o desempenho dos departamentos de TI vai também ajudar você, se o novo diretor executivo trouxer uma empresa de consultoria para rever as operações de TI – outro sinal de que você pode estar numa posição difícil como diretor de informação. “Se você tiver e contar bem uma boa história, será muito mais difícil para a consultoria fazer de você bode expiatório”, disse Roy.

Todas as estratégias recomendadas até então, vão ajudar o diretor de informação especialmente bem quando um novo diretor executivo vier de outra empresa. Mas, mais de 75% dos diretores executivos são promovidos dentro da própria empresa, de acordo com um estudo de 2011 da Booz and Company. Um diretor de informação pode se preparar melhor para esse evento garantindo manter excelentes relacionamentos com todos os executivos de nível C da empresa, porque quem sabe quando um deles pode se tornar nosso novo patrão?

Essa estratégia funcionou bem para Weis, o diretor de informação da Matson. A Matson foi anteriormente uma subsidiária da Alexander and Baldwin, mas criou sua própria empresa separadamente no início desse ano, e Matt Cox, anteriormente chefe da subsidiária, tornou-se o diretor executivo da nova entidade.

"Eu reportava ao Matt quando ele quando ele não era diretor executivo”, lembra Weis. “Por causa da minha credibilidade com ele, essa relação de reportagem não mudou apesar do crescimento do número dos seus subordinados diretos. Eu não passei por uma transição em que fui colocado com o setor de Finanças ou com um diretor de operações, e isso por que ele estava confortável trabalhando diretamente com o setor de TI”.

"Se um diretor de informação estiver administrando bem as relações internas com o cliente, esse é um ótimo início”, disse Roy. “Agora, o cliente foi levado até uma função mais importante [como o diretor executivo], e se o cliente ficar feliz, a vida fica boa. Você está lá para ajudar essa pessoa a ser ainda mais bem sucedida. Se houver um cliente infeliz, provavelmente isso não é tão bom”. Nesse caso, diz ele, pode ser o momento para começar a procurar um novo emprego.

Você se encaixa?

"Ter profundo conhecimento da indústria é outra parte fundamental de ficar muito perto do diretor executivo”, disse Weis. “Conheça sua indústria, conheça a indústria do seu patrão. Se você conhecer a empresa e como o diretor executivo é avaliado, quanto mais alinhado você estiver, mais probabilidade terá de ser bem sucedido”.

Quanto mais importante for para o diretor de informação entender integralmente os valores da empresa, disse Weis. “Reconheça os valores, anote-os e pense neles”, ele aconselha. “Opere alavancando esses valores e não tentando mudá-los”.

Por exemplo, a Matson é uma empresa de logística que valoriza a excelência e a consistência operacional, disse Weis. “Não posso fazer o valor da Matson ultrapassar a excelência e a estabilidade operacional . Mas posso observar aos poucos a forma como coisas rápidas podem ser feitas, mas é só isso".

Isso dá mais tempo para os projetos? Provavelmente, reconhece ele. “O plano de oito anos poderia talvez ser um plano de quatro ou cinco anos em outra empresa onde pudéssemos ter tido mais interrupções e eu pudesse romper algumas coisas. Mas, numa empresa onde cada navio deve chegar na hora certa e cada entrega deve ser consistentemente correta, isso não seria possível”.

Por outro lado, o foco da Matson em estabilidade e consistência significava que os principais executivos nunca desistiram do plano, apesar de circunstâncias dramaticamente alteradas. “É um testemunho do compromisso da organização que eles mantêm através de várias mudanças técnicas e da pior retração econômica dos últimos tempos”, disse Weis.

E ele está agradecido. “Realizar essa grande transformação tem muito significado para mim”, disse ele. “Parece uma oportunidade única na vida”.

Se os contatos da sua empresa tentarem roubar os créditos de uma iniciativa de TI bem sucedida, deixe, acrescenta Weis. “É uma lição que aprendi com o tempo: você fica melhor fazendo com que seus parceiros de negócios fiquem bem do que aparecendo como a pessoa mais esperta na sala”, disse ele. “Confiança é tão boa quanto o nível de conforto que você cria entre seus parceiros de negócios, e fazer com que cada sucesso pareça um sucesso de negócios vai construir essa confiança”.

Pode ser difícil, ele reconhece, porque deixar que seus colegas de negócios recebam o crédito por um sucesso significa privar sua própria dedicada equipe de TI de receber esses elogios. “É difícil, porque você quer ter esse reconhecimento. Mas se você não fizer isso, vai perder apoio político, e TI é, por natureza, um trabalho de certa forma ingrato”.

Fonte: CIO Carreira