CIOs e as Mídias Sociais

Tom Catalini, CIO do Museu de Belas Artes de Boston, diz que os líderes de TI precisam tomar a mergulhar neste universo
Por Martha Heller, da revista CIO/EUA

Tom Catalini é diretor sênior de Sistemas de Informação e Tecnologia, para o Museu de Belas Artes de Boston. Antes, ele era o vice-presidente de Tecnologia da William Gallagher Associates. É também o atual presidente da Sociedade de Gestão da Informação (SIM) de Boston e Professor Assistente Adjunto da Bentley University, onde leciona um curso de pós-graduação em eMarketing.

Recentemente, durante o CIO Perspectives Conference, em Boston, Tom, proeminente blogueiro , falou sobre o porquê de a maioria dos CIOs não se envolverem em mídias sociais, por que eles deveriam, e como podem começar. Me encontrei com Tom algumas semanas após o evento, e pedi para falar um pouco sobre essas questões.

Como muitos CIOs estão usando as mídias sociais no seu papel de liderança?

Surpreendentemente poucos. As mídias sociais não são uma moda passageira. E estão de fato mudando os modelos de negócios e como as empresas interagem com seus clientes. Na minha opinião mais CIOs deveriam estar envolvidos com as mídias sociais hoje, mas não é o caso.

Por que você acha que a adoção entre os líderes de TI é tão baixa?

Acho que é uma questão de nível de conforto. A mídia social requer uma abordagem diferente de outras tecnologias. Para a maioria das tecnologias, tomamos um ponto de vista sistêmico. Nós pensamos sobre as metas e objetivos do negócio e, em seguida, construímos um plano com começo, meio e fim. Mas para explorar e aprender sobre mídias sociais, você precisa percorrer o caminho sem saber qual será o fim do jogo. Muitas vezes significa "colocar-se lá fora." Se eu me tornar ativo nas mídias sociais, o que é que eu vou dizer? Quem vai me contratar? O que vou fazer? Isso pode intimidar. Mas é necessário. O mundo está mudando. Vários anos atrás, as pessoas ficavam desconfortáveis até mesmo colocando o seu perfil de trabalho básico ou foto no LinkedIn. Agora, seria estranho não estar no Linkedin.

Se a mídia social fornece tal uma barreira de entrada, e o objetivo não é claro, por que adotá-la?

A mídia social está mudando a forma como as empresas trabalham. Se você quer ser um líder de negócios à mesa falando de forma inteligente sobre a estratégia, é preciso ser alfabetizado em mídias sociais. E você não pode tornar-se alfabetizado lendo estudos de caso. Você aprende mais rápido e ganha uma compreensão muito melhor se você arregaçar as mangas e se envolver.

Caso contrário, como você pode aconselhar seus parceiros de negócios? Como você pode falar com inteligência sobre o meio, a menos que você saiba o que significa tuitar e retuitar e seguir as pessoas? A experiência pessoal lhe dá insights sobre as ferramentas que seus clientes estão usando e como você pode envolvê-los.

Qual é o primeiro passo para se engajar nas mídias sociais?

Com as mídias sociais, é tudo em etapas.

O Twitter é um ótimo lugar para começar. É leve, médio público. Você pode chegar lá, se esconder por um tempo e aprender muito antes de começar a tuitar. É móvel, que é a sua plataforma nativa e não toma muito tempo, porque o tamanho do conteúdo é restrito. É fácil usar por alguns minutos enquanto você está esperando na fila, na recepção do consultório, etc.

O novo usuário do Twitter pode achá-lo confuso à primeira vista. Quem devo seguir? O que é essa hashtag? Só usando para descobrir isso. E estar no Twitter por algumas semanas não é suficiente. Você precisa descascar a cebola e trabalhar com ele constantemente ao longo do tempo.

Uma vez que você esteja pronto para saltar para o fundo do poço, você pode começar um blog, o que significa a criação de seu próprio canto da internet, para oferecer sua perspectiva sobre alguma coisa. Uma boa maneira de começar esse processo é ler blogs de outras pessoas. Uma vez que você comece a comentar em blogs que são interessantes para você, você vai descobrir o que você vai querer dizer em seu próprio blog.
A medida que seu conhecimento sobre mídias sociais aumentar, você vai perceber que você não pode, necessariamente, ter uma abordagem linear. É só seguir este caminho e, em seguida, outros caminhos para descobrir o próximo nível de engajamento. Como pular sobre as rochas, um por vez, a fim de atravessar um riacho.

Qual tem sido sua experiência com a mídia social?

Vários anos atrás, fiquei curioso sobre mídias sociais. Li alguns livros que descreviam as diferentes plataformas, e então configurei algumas contas para experimentar. Quando cheguei ao ponto de estar pronto para começar o meu próprio blog, fui intimado. Coloquei alguns posts e eu me lembro de pensar que as pessoas provavelmente estariam caçoando de mim. Mas então eu continuei a atualizar o blogs regularmente e percebi que ninguém parecia se importar.

Isso foi um takeaway importante: se você escreve um blog para o reconhecimento e elogios, você pode se decepcionar, porque por um tempo, só o seu gato vai lê-lo. Mas se você escreve por outros motivos, vai ver o benefício. Manter um blog não só o manterá informado sobre o meio, como levará você a ser um melhor comunicador. Escrever um blog é uma maneira original para cristalizar seus próprios pensamentos. Meu blog realmente me ajudou a empurrar o meu próprio pensamento para a frente. Ele melhorou dramaticamente a minha escrita e habilidades de comunicação, porque eu desenvolvi uma capacidade de metacognição forte. Ao articular um pensamento no meu blog, mais tarde sou muito mais eficaz para comunicar a ideia ou a minha opinião quando o assunto vem à tona.

Eventualmente, suas ideias vão despertar a opinião dos outros, permitindo que você faça conexões reais online. A mídia social me permitiu conhecer pessoas que eu não teria conhecido de outra forma. E para mim, ela também tem sido útil em termos de branding pessoal e desenvolvimento profissional. Quando mudei de emprego no ano passado, descobri que os recrutadores e empregadores em potencial tinham lido meu blog e sabiam sobre a minha abordagem à liderança e estratégia, antes mesmo de verem meu currículo. Isso criou um grande diálogo no processo de entrevista.

Fonte: CIO Carreira

Como capacitar as equipes para a tomada de decisão

Pode-se perder uma grande negociação apenas pelo titubear de decisão numa reunião. Sua equipe sabe quando e como decidir?
Por Bob Kantor, coach de gerentes de TI e consultor especializado em melhorar a eficiência das lideranças de TI

A maior parte dos gerentes deseja que integrantes de suas equipes façam mais por conta própria, sejam mais proativos quando quanto à tomada de decisão e ao momento de agir, em vez de sempre esperar por uma instrução. Caso você seja um gerente buscando tais resultados, você pode utilizar o modelo de “Árvores de Direitos de Decisão”, um dos modelos mais práticos e mais usados para definição de responsabilidades e papéis em um processo.

Existem dois benefícios em utilizar um modelo de árvore de decisão. Um é o de conectar pessoas com o poder que elas têm de serem capazes de fazer tudo o que devem ser capazes dentro de seus papéis. O segundo é esclarecer para todos “quem é responsável pelo que”, ou quem possui a autoridade de tomar quais tipos de decisão.

Outro modelo de direitos de decisão é o chamado Matriz RACI, para definir e distribuir as responsabilidades e papéis envolvidos em um processo. Serve como uma ferramenta que designa quatro responsabilidades para qualquer tipo de processo, tarefa ou atividade: responsabilização, aprovação, consultoria e informação. RACI é o acrônimo (em inglês) para Responsible (responsável), Accountable (autoridade para aprovar), Consulted (consultado), e Informed (informado).

Ao lidar com direitos de decisão relacionados a processos, a estrutura RACI é muito útil. Ao falar sobre direitos de decisão relacionados a pessoas, contudo, algo mais simples ao que tange o impacto da decisão e o potencial de revisar a decisão nos dá uma estrutura mais útil.

A estrutura do ‘tipo’ de decisão

Uma metáfora para esta estrutura é pensar em uma árvore como tendo um conjunto de raízes que a sustenta, um tronco que a suporta, galhos que são estruturas auxiliares e folhas nesses galhos. Então temos raízes, tronco, galhos e folhas.

Em termos de impacto, se uma árvore perder suas folhas, esse será um impacto pequeno. Então, que tipos de decisão ou escolha você deve delegar para as folhas em uma árvore? Aquelas nas quais um erro tenha um impacto relativamente pequeno ou neutro.

Uma árvore pode perder muitos galhos frequentemente com um impacto relativamente pequeno. Existe o tronco, que pode indiscutivelmente incluir galhos maiores. Mas caso um galho maior ou o tronco se partam, isso pode ser catastrófico para a saúde da árvore. Por último, existem as raízes, que são o suporte fundamental para a própria árvore. Qualquer coisa que comprometa a integridade das raízes resulta na morte da árvore.

Em termos de aplicação prática, primeiro observe todos os tipos de papeis e responsabilidades que o seu pessoal tem. Observe sua liderança de segurança, sua liderança de aplicações, sua liderança de infraestrutura e assim por diante.

Dentro de cada um desses domínios, existirão tipos de decisão que serão fundamentais, significando que elas são as raízes onde você não pode tolerar erros. E existem as decisões do tipo tronco e galho, onde você pode ser capaz de tolerar um ou dois erros, mas cujo impacto seria significativo e levaria certo tempo para recuperar-se.

As decisões relacionadas aos galhos você provavelmente irá querer saber do que tratam, mas não precisa aprová-las. As decisões do nível do tronco, você precisará saber e aprovar, mas não precisará de muito tempo para deliberar sobre elas ou abordá-las. Decisões do nível da raiz são, muitas vezes, as decisões que você precisará tomar parar si mesmo ou as quais você precisará estar profundamente envolvido na deliberação.

O efeito de diferentes ‘níveis’ de decisão

Esta é uma maneira simples de observar os tipos de decisão que cada um de seus funcionários terá a oportunidade de tomar, com base no nível de impacto da decisão. A outra consideração é a facilidade com a qual tais decisões podem ser revisadas, ou até mesmo revertidas.

Decisões que estão no nível das folhas são geralmente bem passíveis de revisão, pois seus efeitos são relativamente pequenos. No nível dos galhos, elas tipicamente também são passíveis de revisão ou são reversíveis.

Um exemplo seria um programa de criação de decisões ou um cargo funcional assumido em uma reunião interna. Grande parte das decisões como estas é tomada internamente, em conjunto com os colegas de trabalho. Caso você tivesse de descobrir sobre elas dentro de alguns dias, e caso você tivesse qualquer problema ou preocupação sobre tais decisôes, não seria difícil reunir o grupo envolvido e talvez até mesmo revertê-las.

Contraste isso com quando seus funcionários estão trabalhando fora da organização de TI, talvez com indivíduos sêniores em uma unidade de negócios. Aqui, caso você saiba da decisão vários dias depois e a mesma lhe preocupe, revertê-la seria mais difícil ou desafiador com base na força do relacionamento, ou devido a qualquer ação posterior que a unidade de negócios possa já ter desempenhado.

Observando exemplos como esses, poderíamos dizer que as decisões internas, a menos que comprometam recursos significativos de maneira irreversível, seriam decisões do nível de galho. Decisões internas que comprometessem recursos significativos que não fossem reversíveis _ um contrato de fornecimento, por exemplo_ seriam decisões do nível de tronco.

Decisões ou posições tomadas fora da organização com outros acionistas importantes também seriam de nível de tronco. E contratos de longo prazo, compras importantes, comprometimentos com a estratégia, seriam exemplos de decisões do tipo raiz, que você reservaria para si mesmo.

Determinando uma política de aprocação e notificação

Quando o assunto são as decisões de nível de galho, apesar de que você não precisa raprová-las, você precisa ser informado sobre elas no momento em que são tomadas, e sua equipe de funcionários precisa garantir que você seja informado sobre as mesmas. Este é um ponto crítico.

E-mails dos funcionários sobre decisões do nível de galho podem ser perdidos dentre pilhas de outros e-mails e talvez não sejam visualizados por seu gerente de maneira recorrente. Portanto, é essencial dar seguimento enviando outro e-mail para a confirmação de que o primeiro foi visualizado, ou marcar o e-mail inicial como uma prioridade, ou passar pelo escritório de seu gerente para avisá-lo de que você enviou para ele um e-mail detalhado relacionado a uma recente decisão e que você gostaria que ele o analisasse no caso de existirem quaisquer dúvidas ou preocupações para que as mesmas sejam abordadas o mais cedo possível e antes que revertê-las seja um problema.

Uma vez que você tenha decidido aplicar um modelo assim, a próxima etapa é envolver sua equipe de funcionários na interpretação e personalização de seus ambientes. Isso pode ser iniciado através do pedido para que cada um de seus funcionários defina o que eles acreditam ser os quatro níveis diferentes de decisão, incluindo exemplos. Você começará a ver coletivamente qual a aparência do modelo, e poderá colaborar para fazer mudanças ou correções a partir daí.

Isso lhe dá uma estrutura inicial para operar. Presuma que torná-la eficiente é um processo interativo, e que as pessoas interpretarão coisas de maneiras diferentes e cometerão alguns erros.

Decisões que você precisa tomar coletivamente podem ser decisões do nível tronco. Decisões que você não precisa tomar de maneira coletiva, mas que todos precisam saber, podem ser decisões do nível galho. E então chegamos às decisões do nível de folha que não apareceriam em reuniões de forma alguma, pois são decisões operacionais diárias que normalmente ficariam limitadas a cada departamento.

Utilizando as operações de TI como uma ilustração: os padrões tendem a serem decisões de nível de raiz ou de tronco, no sentido de que você ou precisa tomá-las, ou precisa aprová-las. Todos os seus diretores devem estar envolvidos no processo de tomada de decisão, pois definir padrões afeta todos a um nível fundamental.

Considerando a seleção de produtos, contanto que a seleção de produtos seja baseada nesses padrões, ela pode ser considerada uma decisão de nível de galho. Todos precisam saber sobre ela, mas não necessariamente precisam estar envolvidos no processo de aprovação ou de decisão, a menos que ela termine por ser uma ferramenta que será utilizada por todos os departamentos.

Utilizando o desenvolvimento de aplicativos de TI como uma ilustração: caso você esteja comprando ferramentas para manutenção e desenvolvimento de código fonte, você provavelmente não precisa da aprovação dos colegas da área de operações. Se, por outro lado, você estiver selecionando uma ferramenta que será utilizada para o monitoramento de desempenho, e desejar que toda função utilize a mesma ferramenta para o monitoramento de desempenho, então isso provavelmente parece mais com uma decisão de nível de tronco, onde todos precisam aprovar.

A maior parte da discussão acima e os exemplos foram objetivados para os níveis mais altos da organização de TI. Contudo, este mesmo modelo rapidamente cascateia para todos os níveis da organização. Os lideres de equipe, em qualquer nível, podem identificar seus próprios tipos de decisões de nível de raiz, tronco, galho e folha. E podem trabalhar com seus membros de equipe para acordar sobre quem possui quais direitos de decisão, para capacitá-los a assumirem as tomadas de decisão de maneira mais responsável.

Fonte: CIO Gestão

Salários dos diretores de TI ficarão 9% mais altos em 2014

Além de salários melhores para os profissionais da área no próximo ano, as perspectivas são otimistas em relação à demanda de mão de obra qualificada.
Da redação da revista CIO

A demanda por profissionais de TI vai continuar alta em 2014, segundo o Guia Salarial 2014 da Robert Half, empresa de recrutamento especializado. A profissionalização das companhias de médio porte e o crescimento da importância da tecnologia como área estratégica dentro do negócio são os tem levado o mercado a valorizar executivos de recursos humanos, jurídico e de tecnologia, que se tornaram peças-chave para a estratégia corporativa. Essas áreas ganharam peso nos organogramas das companhias, o que se reflete na tendência de equiparação salarial desses executivos em relação aos seus pares de outros setores tradicionalmente mais valorizados. Em função deste cenário, a Robert Half projeta um aumento de 9% no salário dos diretores de TI e CIOs. Os gerentes de TI terão aumento salarial de 4,5%.

As perspectivas para o próximo ano são otimistas em relação à demanda de mão de obra qualificada, com destaque para as áreas de implementação de sistemas, negócios e infraestrutura. Profissionais que conseguem fazer interface com as outras áreas, entender o negócio e identificar o que é preciso para suprir as necessidades da empresa são os mais disputados, já que a qualificação em tecnologia continua a ser um desafio enfrentado pelas companhias. Como consequência, aqueles que apresentam bom histórico profissional e qualificação tendem a ser cada vez mais valorizados, segundo Alexandre Attauah, gerente da Divisão de Tecnologia da Informação da Robert Half.

Profissionais ERP, analistas de negócios/especialistas e profissionais de infraestrutura serão as posições mais demandadas no segmento. Para cargo de analista ERP Pleno a expectativa de incremento salarial é de 44%, a maior valorização no setor para 2014. Já para analista de Negócios Júnior o aumento será de 20%, com salários de até R$ 6,5 mil.

Motivadas por expansão de quadro na área de tecnologia, as empresas continuam com demanda constante por esses profissionais, especialmente nas indústrias Web e de serviços

Balanço de 2013

A inflação salarial observada nos últimos anos, que alçou o executivo brasileiro à posição de um dos mais bem pagos do mundo, entrou em processo de desaceleração e acomodação em 2013. Influenciadas por um cenário global pouco animador, as empresas no Brasil readequaram seus orçamentos e direcionaram seus investimentos para ganho de competitividade, rentabilidade e minimização de riscos. Em alguns setores, observa-se aumento das substituições de executivos que registravam altos salários em detrimento de profissionais com pretensões salariais menores ou menos experientes. TI não está entre eles.

Áreas onde a escassez de profissionais é crítica, como engenharia, tecnologia, finanças e contabilidade, sofreram menos com o desaquecimento do mercado, chegando a registrar aceleração importante em alguns cargos. E deverão permanecer assim em 2014.

Neste cenário, o perfil de profissional buscado pelas empresas também tem mudado. Além das habilidades tradicionalmente valorizadas pelo mercado como proatividade, habilidade em gestão de pessoas e foco em resultados, as companhias também têm procurado executivos com perfil multitarefa, com estabilidade em empregos anteriores e capazes de transitar em diversas áreas do negócio. A dificuldade em encontrar profissionais com boa fluência em inglês se mantém como desafio para todas as áreas.

Em contrapartida, os candidatos também têm se tornado mais exigentes em relação aos seus futuros empregadores. Companhias com estabilidade financeira, que apresentam plano de carreira definido e bons planos de expansão e investimentos são mais atraentes para os profissionais. Em vista da desaceleração salarial em alguns setores, os profissionais valorizam empregadores que oferecem um equilíbrio entre vida pessoal e profissional para seus colaboradores.

Metodologia

A comparação entre os salários de 2013 e 2014 apresentada no Guia Salarial 2014 foi calculada de acordo com a seguinte metodologia: comparam-se os salários mínimos de cada posição em cada ano, chegando a uma variação percentual ano a ano; comparam-se os salários máximos de cada posição em cada ano, chegando a uma variação percentual ano a ano. Após a obtenção de ambas as taxas, calcula-se a média das variações percentuais.

As faixas salariais levam em consideração fatores como senioridade no cargo, qualificação, setor de atuação, fluência em idiomas e perfil comportamental do profissional, o que justifica algumas diferenças de remuneração elevadas para o mesmo cargo. Na elaboração do guia, porém, não foram computados salários pontuais registrados muito acima ou abaixo das faixas principais. Em geral, os salários apresentados não incluem bônus e outros benefícios.

Confira abaixo o Guia de Salários de TI em 2014 produzido pela Robert Half:

Fonte: CIO Carreira

Cresce envolvimento pessoal de altos executivos com estratégias digitais

Pela Redação da revista TI Inside

Executivos que ocupam altos cargos (C-Level) estão intensificando seu próprio envolvimento na formação e condução de estratégias digitais, à medida que suas empresas investem em ferramentas e tecnologias e aumentam o engajamento com clientes. É o que aponta pesquisa sobre tendências digitais no ambiente empresarial realizada pela McKinsey junto a cerca de 850 profissionais de todo o mundo, inclusive do Brasil.

O estudo revela que 31% dos respondentes afirmam que seus CEOs (chief executive officers) patrocinam pessoalmente essas iniciativas, contra 23% que disseram o mesmo em 2012 (veja quadro.)

Esse crescimento, na avaliação dos pesquisadores, ilustra tanto a importância dos novos programas digitais para o desempenho das empresas quanto o fato de que, em muitas organizações, o CEO ainda é o único executivo com delegação e capacidade para conduzir programas transversais.

Um dado interessante observado pelos pesquisadores é que 30% dos entrevistados relatam a existência de um executivo digital (chief digital officer, ou CDO) na equipe de executivos de suas organizações, muitos com responsabilidades transversais para todas as iniciativas digitais.

Os analistas da McKinsey enxergam isso como um sinal da consciência generalizada de que as iniciativas digitais são importantes para os negócios. Eles destacam, como sinal de que este novo cargo cria valor para as empresas, o fato de que os entrevistados cujas organizações contam com um CDO evoluíram mais que os demais em em sua visão sobre o digital.

O estudo constata que os executivos se mantêm otimistas quanto a negócios digitais, com 65% revelando a expectativa de que tais tendências irão aumentar o lucro operacional de suas empresas ao longo dos próximos três anos. Entre os CEOs, mais de um em cada cinco acreditam que o lucro oriundo do "digital" irá crescer em mais de 30% no prazo de três anos .

Embora os dados indiquem que as empresas irão gastar mais em projetos digitais, em comparação com o ano passado, apenas cerca de um terço dos executivos consideram que suas empresas gastam a quantia adequada nessa área. O estudo conclui que, de uma forma geral, as empresas estão tornando marketing digital e engajamento do cliente uma alta prioridade estratégica, mas ainda há um longo caminho a percorrer.

Fonte: TI INSIDE

CIOs se tornam czares de processos de negócio

É preciso que os CIOs possuam perspicácia de negócios e habilidades organizacionais, além da maestria com a tecnologia. O resultado pode ser um negócio mais competitivo e ágil
Por Phil Weinzimer, da revista CIO/EUA

Em geral, executivos administram um conjunto complexo de processos dentro de seus departamentos, e como resultado, não têm condições de compreender as complexidades dos processos em constante mudança em outros departamentos.

CIOs, contudo, estão em uma posição ideal observar a vasta matriz de interações entre os funcionários, clientes e parceiros de negócios – e identificar oportunidades para melhorias em processos de todas as áreas da empresa. Como Jim Stikeleather, diretor de inovações da Dell, coloca: "CIOs devem saber sobre como o negócio funciona mais do que qualquer outro executivo".

Um mapa de processos da empresa é uma ferramenta básica utilizada pelos CIOs para melhorar o desempenho do negócio. Quando Steve O'Connor foi contratado como o CIO da AAA Northern California, Nevada e Utah Insurance Exchange, rapidamente descobriu a inexistência de um mapa de processos de empresa. Com a aprovação do CEO, O'Connor criou uma equipe de especialistas da TI e pessoal de negócios para mapear os processos de negócio, s para que pudesse, em parceria com colegas do nível C, melhorá-los de forma a geraram resultados à luz do agressivo plano de crescimento da empresa.

Randy Spratt, CIO e CTO da McKesson, também colabora com colegas de nível C para focar na melhora dos processos que terão o efeito mais dramático no desempenho do negócio. Por exemplo, Spratt desenvolveu o Escritório de Integração de Negócios, que integra os negócios adquiridos para o modelo de negócios McKesson. Atividades de integração anteriores não foram documentadas e exigiram uma média de três meses para serem concluídas. A equipe de Spratt desenvolveu um guia que reduziu esse tempo para três semanas.

Na Global Partners, um grande distribuidor de combustível, o CIO Ken Piddington possui um extenso histórico na indústria de energia, o que permitiu que ele visse uma oportunidade de melhorar o processo de servir os clientes nos terminais de distribuição. O processo de instalação era manual, extremamente lento e pouco competitivo. Então Piddington trabalhou com o grupo de suporte operacional e remodelou o processo de configuração para produzir uma melhora de 80%, em média, do tempo de instalação do cliente.

Na Procter&Gamble, a equipe do CIO Filippo Passerini colaborou com a área de Pesquisa & Desenvolvimento para virtualizar o processo de remodelagem das embalagens dos produtos de clientes utilizando um software de desenho 3D. “Agora, em vez de levar cinco ou seis semanas para remodelar uma peça em tamanho real, podemos agora fazê-lo em dias ou horas”, conta ele.

“Estamos em um ponto único onde as estrelas – as necessidades do negócio – e a lua – a tecnologia – estão alinhadas para que o CIO desempenhe um papel sem precedentes no negócio”, conta Passerini.

Mas, afinal, o que fazer para se tornar um czar de processos? Saiba como:

• Conheça seu negócio, seu ambiente competitivo e o valor que os produtos de sua empresa e serviços fornecem para os clientes e parceiros.
• Compreenda os processos chave pela empresa e identifique oportunidades para melhoria.
• Colabore com seus colegas C-level para desenvolver melhorias nos processos de negócios.
• Mergulhe seus funcionários em experiências de usuário interna e externa para que eles aprendam como funcionam os processos de negócio.

Construir essas competências levará você para o papel estratégico do CIO e, mais importante ainda, criará valor para os clientes, melhorará margens e aumentará o ganho dos acionistas.

Fonte: CIO Carreira

CIOs precisam educar os CEOs, CFOs e demais executivos

Cabe ao gestor de TI a tarefa de explicar para os demais departamentos o papel da área de tecnologia e o que pode ser esperado dela
Por Martha Heller, da revista CIO/EUA

A mais poderosa arma para o CIO vencer seus desafios atuais é ter uma empresa na qual o CEO, o CFO e os demais executivos entendam o que a TI pode fazer pela organização e o que o gestor da área de tecnologia espera obter em troca. Mas quem deve educar esses líderes?

Até consigo ouvir os CIOs reclamando que o ônus é todo deles. Mas eles não deveriam prover um mínimo de conhecimento de TI para seus parceiros das áreas de negócios?

Para o CIO seria muito mais fácil trabalhar em um ambiente no qual as pessoas respeitem a TI e os serviços fornecidos por ela? Isso se reverteria em facilidade para investimentos em novos projetos e em um apoio das diversas pessoas da empresa para que a área de tecnologia consiga implementar as iniciativas.

Na prática, o CIO deveria montar um pequeno MBA para os gestores da empresa e que inclua os seguintes módulos:

Básico: Explicar quais as tecnologias utilizadas nas corporações. “Como consumidores, os estudantes acham que entendem como a tecnologia funciona, mas frequentemente eles conhecem apenas algumas palavras”, diz o CIO da CUNA Mutual Group, Rick Roy. “Eles precisam preencher os espaços sobre hardware, software, banco de dados, redes e segurança. Então quando alguém em uma reunião diz ‘Isso foi um problema de firmware’ ele não acha que é um aplicativo para o iPhone.”

Desenvolvimento e Entrega: Dá uma visão geral de metodologias de desenvolvimento de software e explica o papel que os negócios desempenham na entrega de projetos. “Se executivos tivessem conhecimento disso, poderíamos acabar com os desafios de estabelecer os requerimentos dos projetos e assegurar os recursos e o suporte necessário”, explica o CIO da Time Warner, Bill Krivoshik.

Governança: Descreve o processo de decisão dos investimentos de TI. “Esse módulo ensina a entender quando o departamento de TI deve tomar decisões importantes e quando não”, afirma Roy.

Finanças: Cobre fundamentos de ROI (retorno sobre investimento), amortização, depreciação, e custos de TI fixos e variáveis. “Seria de muita ajuda se os profissionais entendessem o motivo de pacotes customizados serem mais caros para se manter”, exemplifica Krivoshik.

Tendências emergentes: Por mais que executivos não precisem de detalhes técnicos de virtualização, software-como-serviço e computação em nuvem, eles devem entender as implicações de negócios dessas tendências oferecidas a eles.

O lado sombrio: “Como CIOs, nós temos de focar em boas coisas que a Internet pode fazer, mas existe um lado sombrio que também é preciso entender”, explica Charles Beard, que acaba de deixar o cargo de CIO da SAIC para assumir a área de cibersegurança da GM. “O que acontece com os dados da empresa são roubados em um ciberataque? Programas de MBA falham ao não falar sobre as implicações nesse mundo cada vez mais conectado.”

Fonte: CIO Carreira

O hábito mais poderoso que se pode ter

Por Bruce Kasanoff | 22 de Outubro de 2013
Tradução: Luciano Zago (@lucianozago)
Texto original: "The Most Powerful |Habit You Can Imagine"

No ano passado, me propus a elaborar uma única frase que fosse capaz de guiar minhas decisões tanto pessoais quanto da carreira, e por fim acabou sendo:

“Seja generoso e especialista, confiável e transparente,
de mente aberta e flexível, persistente e presente.”

Apenas alguns meses vivendo com essas palavras me deram conta de que todos esses elementos se resumiam a um simples e poderoso hábito, que se trata de iniciar qualquer interação com o pensamento: “ajudar esta pessoa”. Permita-me explicar...

Generoso significa começar cada interação pessoal com estas três palavras na cabeça: “ajudar esta pessoa”. Quando você atente ao telefone, quando alguém bate à sua porta, quando é apresentado a um novo colega, seu primeiro instinto deve ser o de ajudar. Ontem, ao voltar de um evento escolar com meu filho de 14 anos, lhe fiz uma crítica sobre o evento que não era totalmente positiva. Sua resposta foi: “Como isso contribui ou pode ajudar essas pessoas?”

Aquela rápida troca me ensinou duas coisas. Primeiro que não basta dizer ser generoso: é preciso trabalhar diariamente para viver assim. Tenho tentado insistentemente, mas admito que continua sendo desafiador. Segundo e mais importante, aprendi que meu filho já colocou essas três palavras à frente de seus pensamentos, e isto é algo fantástico.

Especialista quer dizer ser talentoso o suficiente em certas áreas de forma que possa ajudar outros significativamente. Este é o ponto em que muitas pessoas perdem completamente o rumo. A razão principal de se tornar um especialista não é obter mais dinheiro; essa atitude limita seu potencial. A razão principal é que você poderá ajudar mais pessoas, mais vezes.

Confiável significa ser alguém que os outros consideram tanto nas necessidades quanto nas oportunidades. Nestes momentos, as pessoas estão especialmente vulneráveis e precisam saber que você não só respeitará sua privacidade e confidencialidade, como também cumprirá suas promessas.

Transparente significa entender claramente que seu papel é ser alguém que ajuda com propósito, e não simplesmente um “bom samaritano”. Embora seu primeiro pensamento seja ajudar os demais, há também uma série de objetivos que precisa atingir para si mesmo, sua família e sua organização. É garantir que todos compreendam de maneira fácil esses objetivos. Assim, você terá tempo para ajudá-los e ainda ser capaz de realizar tudo o que precisa fazer.

Agora um realmente difícil... ter a mente aberta significa desejar ajudar pessoas as quais talvez acredite não valer a pena ajudar. Ontem em um evento, um colega e eu aguardávamos pacientemente para conversar com o anfitrião quando uma mulher nos empurrou querendo captar sua atenção. A princípio pensei coisas não muito agradáveis sobre ela, mas depois de algum tempo me ocorreu que seu comportamento pudesse ser consequência de ansiedade ou pressa, e que ela provavelmente estivesse num estado de “cegueira” ou êxtase no qual jamais se atentaria ao fato de que também estávamos ali à espera. Pessoas nessa situação são as que mais precisam de ajuda.

Flexível significa não ser simplesmente alguém prestativo com um martelo na mão tentando tornear tudo à sua volta. Quando uma abordagem não funcionar, seu desejo deve ainda ser o de ajudar. Não diga apenas “Já fiz isto para resolver a situação”. Pense muito até encontrar a melhor estratégia para ajudá-los, sem desconsiderar suas personalidades, preferências e posições.

Persistente significa ter seriedade ao ajudar, sem jamais ser superficial. Não estou sugerindo apenas que comece a segurar portas abertas para mais pessoas; sugiro que se torne uma força tal que contribui com os outros de forma substancial. Aqueles que mais precisam não podem ser ajudados com um gesto miserável de alguns segundos.

Presente significa prestar atenção ao seu redor e buscar aqueles que estão atribulados, confusos ou em dúvida. A maioria de nós sai em busca de pessoas agradáveis, mas é preciso olhar além da camada superficial da rotina do dia-a-dia.

JUNTE TUDO ISSO e você se tornará o tipo de pessoa que todos adoram ter à volta: um excelente ouvinte, genuinamente interessado nos demais, alguém capaz e de confiança. Quem você é e sua maneira de abordar o mundo mudarão.

Aí então virá a recompensa pessoal: se puder recordar e viver intensamente essas palavras, você estará muito mais capacitado para atingir seus propósitos poderá alcançar qualquer coisa que desejar. Qualquer coisa mesmo.

“Seja generoso e especialista, confiável e transparente,
de mente aberta e flexível, persistente e presente.”

Previsões do Gartner para a área de TI a partir de 2014

Nem todas são novas, mas algumas vão ter influência mais cedo do que o esperado. Entre elas, a impressão 3D e as tecnologias definidas por software.
Por Michael Cooney, editor de conteúdo da Network World

A Internet das Coisas e a consolidação do modelo de cloud computing já não são tendências. Mesmo assim, integram a lista das tecnologias mais importantes nos próximos anos, na opinião do Gartner. Já algumas novas áreas, com dinâmica cada vez mais forte, como a impressão 3D e as tecnologias Software Defined, serão bastante influentes já em 2014.

Até 2020, o Gartner prevê a existência de 30 bilhões de dispositivos associados a endereços IP únicos. “Isso criará uma nova economia. O valor econômico total acrescentado pela Internet das coisas será de 1,9 bilhão de dólares em 2020, beneficiando e afetando uma ampla gama de indústrias, como a saúde, varejo e transporte”.

Quatro forças – redes sociais, mobilidade, cloud computing e informação – continuarão a impulsionar mudanças e a gerar novas oportunidades. Elas já impulsionam a procura por infraestrutura avançada programável capaz de executar à escala da Internet, diz David Cearley, vice-presidente do Gartner.

Confira as dez principais tendências de TI segundo o Gartner.

Diversidade e gestão da mobilidade

Até 2018, a variedade crescente de dispositivos de computação, estilos, contextos e paradigmas de interação tornarão inatingíveis as estratégias do tipo ”acessível de qualquer lugar”. A consequência inesperada dos programas de BYOD será a duplicação ou mesmo a multiplicação por três do tamanho da força de trabalho móvel.

Políticas da empresa sobre o uso de hardware de propriedade do funcionário precisarão ser completamente revistas e, se necessário, atualizadas e ampliadas.

Aplicações móveis e aplicações

O Gartner prevê que, em 2014, o desempenho do JavaScript vai melhorar e começará a impulsionar o HTML5 e o browser como ambiente principal de desenvolvimento de aplicações empresariais. A consultoria recomenda aos programadores se concentrarem na criação de modelos de interface de usuário mais amplos, incluindo voz e vídeo, capazes de interligar as pessoas de novas maneiras.

O número de “apps” mais específicas deverá continuar a crescer, enquanto o das aplicações começará a encolher. Mas os programadores deverão procurar formas de agregar apps para criar aplicações maiores.

Software Defined

O onda “qualquer coisa” definida por software (SDx) vai incorporar várias iniciativas como a OpenStack, o Open Compute Project e o Open Rack, que partilham visões semelhantes. Conforme os silos de tecnologia SDx individuais evoluírem e surgirem os consórcios, as empresas começarão a procurar padrões emergentes e capacidades de conexão para beneficiar portfólios.

Elas deverão também desafiar os fornecedores de tecnologia individuais para demonstrar o seu compromisso com as verdadeiras normas de interoperabilidade dentro de domínios específicos. Enquanto a abertura da tecnologia será sempre um objetivo promovido pelos fabricantes, haverá diferentes interpretações sobre as definições de SDx – muitas até pouco abertas.

Fornecedores de SDN (network), SDDC (centro de dados), SDS (armazenamento) e tecnologias SDI (infraestrutura) vão tentar manter a liderança nos seus respectivos domínios . Os fabricantes que dominarem um setor de infraestrutura vão aderir, ainda que com alguma relutância, a normas com o potencial de baixar margens e abrir oportunidades a novos concorrentes – mesmo quando o cliente se beneficiar de maior simplicidade, redução de custos e eficiência de consolidação.

Máquinas inteligentes

Por volta de 2020, deverá florescer a era das máquinas inteligentes com uma proliferação de sistemas contextualmente conscientes, assistentes inteligentes pessoais, consultores inteligentes (como o computador IBM Watson) , sistemas industriais globais avançados e a disponibilidade pública dos primeiros exemplos de veículos autônomos. A era das máquinas inteligentes será a mais perturbadora na história da TI.

Finalmente estão emergindo novos sistemas que materializam algumas das primeiras visões propostas pela TI – fazer o que pensávamos que só as pessoas pudessem fazer e as máquinas não. O Gartner espera que as pessoas invistam, controlem e usem as suas próprias máquinas inteligentes para serem mais bem sucedidas.

Impressão 3-D

O fornecimento mundial de impressoras 3D deve crescer 75% em 2014, seguido por uma quase duplicação do fornecimento de unidades em 2015. O entusiasmo do setor doméstico em torno da área tornou as organizações conscientes de que a impressão 3D é viável e capaz de reduzir os custos de prototipagem aerodinâmica e fabricação de curto prazo.

Internet de tudo

A Internet já está expandindo-se além dos PC e dispositivos móveis até os ativos das empresas, tais como os equipamentos e eletrodomésticos. O problema é que a maioria das empresas e fornecedores de tecnologia ainda terão de explorar as hipóteses de uma Internet expandida. Não estão preparadas do ponto de vista operacional ou organizacional. Imagine a “digitalização” dos produtos, serviços e bens mais importantes.

Cloud híbrida e a área de TI como corretora de serviços – Reunir clouds pessoais e serviços de nuvem privada externos será imperativo. As empresas devem desenvolver serviços de nuvem privada com um modelo híbrido em mente. E devem confirmar se a futura integração / interoperacionalidade é possível.

Os serviços de cloud híbrida podem ser compostos de várias maneiras, com arquiteturas mais estáticas ou dinâmicas. Gerir essa composição será muitas vezes o papel de um corretor de serviços de cloud interno, capaz de lidar com temas como o da agregação, integração e customização de serviços.

Arquitetura cloud/cliente

Os modelos de cloud computing estão mudando. Na arquitetura cloud/cliente, o cliente é uma aplicação rica em execução em um dispositivo conectado à Internet . O servidor é um conjunto de serviços de aplicações alojadas em uma plataforma de cloud computing cada vez mais elástica e escalável. A cloud é o ponto de controle e sistema de registro e as aplicações podem estender-se por vários dispositivos clientes.

Era da cloud pessoal

A era da nuvem pessoal vai marcar uma transferência de poder dos dispositivos para os serviços. Nesse novo mundo, as especificidades dos dispositivos são, cada vez menos, fatores de preocupação para a organização, embora os dispositivos ainda sejam necessários.

Os usuários vão usar um conjunto de dispositivos, e o PC permanecerá uma das muitas opções. Mas nenhum dispositivo será a plataforma agregadora principal. A nuvem pessoal deverá assumir esse papel. O acesso à cloud e ao conteúdo armazenado ou partilhado a partir da cloud serão geridos e protegidos, e não apenas com enfoque no próprio dispositivo.

TI à escala da Internet

Grandes fornecedores de serviços em cloud computing – como Amazon, Google, Facebook , etc – são re-inventar a forma como os serviços de TI serão disponibilizados.

As suas capacidades vão além da escala em termos de dimensão, e isso inclui pensar a escala no que se refere a velocidade e agilidade. Se as empresas querem manter o seu ritmo de evolução, precisam imitar as arquiteturas, processos e práticas desses fornecedores de cloud.

Fonte: CIO Tecnologia