CIOs: é hora de mudar com os fornecedores

Por Roberta Prescott, correspondente de mídias digitais

Nada deve seguir como antes. Pelo menos, no mercado de fornecedores de tecnologia as mudanças estão próximas. Uma pesquisa do Gartner com 1305 diretores de TI (CIOs) em âmbito mundial mostrou que para 32% deles a percepção é de que empresas que hoje ainda não existem serão seus fornecedores mais influentes no futuro. Os resultados do estudo são, no mínimo, intrigantes. Empresas como SAP, Oracle, Cisco, IBM, Microsoft e até a Apple aparecem em queda na percepção do CIO quando perguntados quais fabricantes serão seus provedores principais daqui a dez anos. As únicas em alta são Amazon.com e Google.

De acordo com a pesquisa, nos últimos dez anos, a Apple era um vendor influente para 37% dos CIOs, enquanto Microsoft o era para 23%; o Google, para 15%, a ; a IBM, Cisco, SAP e Oracle, para 5% e a amazon.com para 1%. No entanto, quando perguntados para os próximos dez anos, 32% afirmaram que deve ser um player que ainda não existe. Sobre os existentes, em dez anos, a percepção de que o Google será mais influente para a empresa sobe de 15% para 28% e a amazon.com para 3%. Sobre todos os outros a percepção em uma década cai: SAP e Oracle são citadas por 2; Cisco por 3%, IBM por 4%; Microsoft por 15% e Apple por 20%.

Dentro deste cenário, e olhando para o ano de 2020, o Gartner alerta para um digitalização resultado do impacto da combinação sem precedentes de novas tecnologias. Neste âmbito, o Gartner vem insistindo que os líderes têm de ser digitais, algo que transcende o universo da pura tecnologia. É saber usar as capacidades e as ferramentas digitais para transformar os negócios.

Fonte: Convergência Digital - Carreira

Analytics pode salvar o seu departamento de TI

Pode ajudar a ser mais eficiente em seu novo papel de fornecedor de serviços
Por Rob Enderle, para a redação da revista CIO/EUA

Não há uma década em que a chamada TI tradicional não esteja em declínio. Nos anos 80 foi a primeira vez que testemunhei o fenômeno: PCs, soluções cliente/servidor e a terceirização se tornavam mania, e sepultariam de vez os mainframes. A TI se recuperou, abraçando as mudanças.

Agora, pouco mais de 20 anos depois, temos o BYOD e os serviços Web fazendo o papel de cavaleiros do apocalipse. Em ambos os casos, a TI foi percebida como sendo muito cara e complexa, o que obrigou os usuários a partirem para a substituição dos tradicionais serviços de TI por outros, mais baratos e flexíveis. Até o momento, a TI sempre se recuperou. O que não quer dizer que muitas postos de trabalho e serviços não tenham sido terceirizados, eliminados ou absorvidos por outros grupos. A sobrevivência não é certa, de modo algum.

A desconexão aparente entre os usuários e a TI não é o problema, é apenas um sintoma. O problema é que a tecnologia muda a percepção dos usuários mais rápido do que a TI pode prever. Para corrigir isso, você precisa de muita análise e de muita comunicação e marketing.

Uma conversa com executivos da EMC, vários meses atrás, me fez pensar sobre isto. A EMC se reuniu com um grande cliente, e em meio a uma brincadeira, o informou sobre o processo de análise de clientes que vinha adotando (utilizando o Greenplum). A EMC passou a monitorar seus clientes de perto e saber o que tem dado resultados e o que não tem. A EMC também passou a saber quais clientes são mais leais e valiosos – e quais é melhor deixar um concorrente levar, já que a receita que geram não justifica o esforço de retenção.

Além disso, o uso de Analytics ajuda a EMC a decidir onde gastar seu dinheiro, à medida que aponta para gastos que um cliente priorizará em detrimento de outros com os quais não se importa. Resultado final: clientes mais fortes e satisfeitos e com maiores lucros, graças a maior retenção e a mais vendas para cada cliente.

O cliente, uma grande multinacional, ficou chateado – não porque estivesse sendo monitorado, mas porque a EMC não havia fornecido a mesma solução para que ele pudesse fazer o mesmo com seus clientes. Queria esta vantagem para ele também.

A TI deveria saber o que os usuários querem

A TI é um provedor de soluções interno que deve explorar sua intimidade com os usuários finais para obter vantagem competitiva frente a economia de escala que um provedor de serviços na nuvem, como a Amazon Web Services (AWS), pode oferecer.

Assim como com um fornecedor externo, caso os clientes da TI a vejam como um obstáculo para fazer algo, ou não valorizem seus serviços de modo correto, ela pode se tornar redundante e confusa. Quando isto ocorre, várias pessoas do departamento de TI acabam desempregadas. Infelizmente, a TI não pode buscar novos clientes.

Se a TI monitorasse seus usuários como a EMC monitora seus clientes, ela saberia, bem antes de ser substituída ou de sofrer uma redução, que tem problemas e seria capaz de priorizar sua própria solução e apresentá-la como uma alternativa a um serviço externo.

Aplicar tal programa de captura análide dados ao comportamento dos funcionários e aos clientes internos e externos poderia evitar o tipo de desconexão que torna a TI ciclicamente redundante.

Você deseja que a Apple ou Amazon ditem a sua política de TI?

A incapacidade da TI em prever o comportamento e as necessidades dos clientes desencadeou o declínio dos PCs e o estímulo para o BYOD, que beneficia a Apple em grande escala. Desencadeou também o aumento de contratação de serviços de cloud, que tem ajudado a AWS a apresentar um crescimento incrível. Essas duas empresas estão, indiretamente, dominando a política de TI. Sempre que o fazem, a TI se torna menos relevante.

Os usuários costumavam odiar tablets e agora os amam, e a nuvem cortou os serviços da TI como uma faca quente na manteiga. Com a análise correta, a TI teria previsto isso e estaria muito mais preparada para lidar com tal situação de modo estratégico em vez de planejar gambiarras.

O paradoxo é que os desafios da tecnologia muitas vezes cegam as pessoas para o real propósito desta área. Cloud é um passo adiante. Quanto mais tecnologias específicas são retiradas do caminho —ao migrar para cloud, o fornecedor e o próprio negócio —, mais a TI pode se concentrar em sua real função: baseada, principalmente, em serviços, gestão de informações, Analytics e inovações comerciais.

Cada vez mais é pedido a você, CIO, que implante a análise dos clientes de sua empresa. Considere utilizá-la também nos clientes de seu departamento de TI, para garantir que ele permaneça forte e relevante.

Sim, a TI ainda pode abraçar esses produtos e serviços disruptivos e se recuperar com o tempo. Mas e da próxima vez?

Fonte: CIO Gestão

Formação de líderes de TI acontece dentro da empresa

Formação de equipes de tecnologia cada vez mais estratégicas não acontece em cursos acadêmicos, opinam CIOs
Por Gabriela Stripoli, da redação da InformationWeek

Muito se fala do perfil estratégico das equipes de tecnologia da informação em detrimento do profissional técnico.

De fato, o funcionário especialista em códigos e ultraespecializado em programação está muito associado à TI tradicional, na qual o departamento era rotulado como a “caixa preta” das corporações, de tão inacessível e antissocial.

Com o ganho de relevância da tecnologia a favor das diretrizes de negócio, a exigência para o CIO é construir uma equipe capaz de dialogar com os departamentos, de visão empresarial aplicada. Segundo o estudo Antes da TI, a Estratégia 2013, 42,8% dos executivos consultados consideram que suas equipes já possuem número representativo de profissionais com domínio dos processos de negócios e atuação pró-ativa, contra apenas 24,3% dos respondentes relatando um perfil técnico majoritário.

OPINIÃO DOS LÍDERES

Entre os líderes que já alcançaram a conversão de perfil, pode-se dizer que existe um consenso: essa importante caracte rística só é alcançável quando os profissionais obtêm experiência de mercado, a famosa “mão na massa”.

Por mais que cursos de administração, negócios e pós-graduações com esse tipo de conteúdo administrativo sejam importantes para a formação profissional, o que realmente capacita os profissionais é o dia a dia e o conhecimento dos processos de negócio de cada organização, até porque essa característica está ligada à natureza de cada corporação.

Ou seja, não são necessários apenas os conceitos de gestão, mas a aplicação em situações reais e peculiares de cada corporação.

Na Abyara Brasil Brookers, os 20 funcionários comandados pelo gerente de tecnologia da informação Marco Astorga são treinados cotidianamente para servir a companhia dentro do conceito de “TI facilitadora”. O trabalho de comunicação do CIO com cada membro, para transmitir não apenas o conhecimento, mas mediar a relação com os diretores das outras áreas e também compartilhar a missão da TI dentro do universo corporativo, para ele, deve ser ininterrupto a fim de obter reais resultados.

“É importante esse trabalho de formação dentro da própria empresa porque o grande segredo para uma boa atuação é contextualizar os problemas, entendendo a necessidade de cada área em sua concepção. A solução tecnológica em si fica em segundo lugar”, defende o executivo.

A exigência de se entender estratégias e o negócio em sua raiz para a área de TI é tão evidente no grupo de consultoria e intermediação imobiliária que encontrar profissionais preparados no mercado é uma das tarefas mais árduas a cada nova posição aberta no departamento.

O desafio é tão grande que, quando surgem oportunidades, Astorga procura candidatos da própria companhia, de outras áreas, pois eles já estão inseridos no contexto da empresa.

Isso ajuda também a reverter a imagem de outras áreas sobre o próprio departamento. “Quando a própria empresa enxerga a TI como fator decisivo, temos a visibilidade e a percepção de relevância que almejamos”, defende.

Devido à necessidade de a TI trabalhar junto a todas as áreas da companhia, a GVT optou por espelhar estruturas internas dentro do próprio departamento de tecnologia.

“À parte de centros de suporte e a TI tradicional, não tenho uma diretoria de projetos genéricos. Tenho duas diretorias de projetos, e aquela ligada ao nosso core business possui gerências específicas para atender as áreas de engenharia, produto e serviço”, exemplifica a diretora de TI da companhia, Alessandra Bomura. A divisão organizacional permite a esses profissionais atuar como ‘gerentes de contas’, na qual cada área da empresa desempenha o papel de um cliente. “O objetivo é aprofundar o relacionamento entre as interfaces e realmente entender separadamente da área de suporte, também sob a TI”, explica. A ideia parte do pressuposto que é importante entender no dia a dia a realidade de trabalho para propor soluções realmente eficazes.

NOVAS ESTRUTURAS

No caso da GVT, a integração da TI com as estratégias de negócio dentro dessa dinâmica de trabalho proporcionou a equipes não apenas conhecimentos intrinsecamente ligados, mas também suas funções e expectativas. Até mesmo as metas dos outros departamentos são compartilhadas e cobradas da equipe de tecnologia, premiando também o pessoal de TI envolvido em um determinado projeto quando ele é bem sucedido.

O conceito de divisão de responsabilidade é uma das maneiras de cobrar – e também bonificar, quando metas são atingidas – o treinamento e capacitação estratégica oferecida aos membros da equipe. “Funciona também como método de reter talentos, pois é um diferencial do papel relevante que cada pessoa desempenha na GVT como um todo.” A ideia de responsabilizar a equipe de TI pelos progressos e falhas das áreas internas faz parte da maneira adotada pelo CIO da General Motors do Brasil, Mauro Pinto, para capacitar seus funcionários no entendimento dos processos de negócio, complementando o conhecimento técnico já ancorado em certificações e especializações.

“Faço todo mundo, não importa se a sua função é de perfil técnico ou gerencial, conhecer presencialmente todas as áreas da fábrica. Até mesmo o pessoal do suporte. Só assim eles serão capazes de visualizar e entender de fato os transtornos que uma queda de sistema, por exemplo, pode causar”, argumenta.

Não apenas estar ciente e ter o domínio de conhecimentos administrativos, o executivo confia nos benefícios dessa bagagem também para para aprimorar as atividades tradicionais inerentes à TI, aparentemente convencionais e sem relação profunda com outros departamentos.

A classificação correta de incidentes é um desses casos, pois o profissional de tecnologia pode melhor elencar prioridades a serem atendidas quando conheceu exatamente a função de cada atividade dentro de sua competência na montadora.

TRABALHO CONJUNTO

A vivência é valorizada de tal maneira para complementar a formação da equipe de TI da GM que a companhia finalizou, no primeiro trimestre, o insourcing de centenas de funcionários que antes prestavam serviço para a montadora pela HP. Por já estarem envolvidos nos processos da companhia, essa demanda por conhecimento profundo dos negócios e processos da organização foi em grande parte atendida.

"Ainda assim, estamos treinando alguns perfis mais técnicos, que até então eram concentrados em centros de suporte.”, diz. A ideia de converter as equipes de TI para abordagem estratégica está, por consequente, ligada à experiência no mercado de trabalho.

As vivências em companhias anteriores auxiliam na identificação de problemas que podem ser resolvidos com uma solução de TI. Mesmo assim, o executivo da GM sente falta de uma iniciação estratégica para profissionais em início de carreira, que ainda não tiveram a oportunidade de atuar no mercado. “Acredito que o profissional que está começando precisa ter 80% de conhecimento técnico e 20% de negócio”, enumera, em complemento a capacidades igualmente importantes como liderança e postura. À medida em que o profissional permanece no mercado, esse percentual vai ganhando equilíbrio.

Já Astorga, da Abyara Brasil Brookers, critica os cursos atuais de graduação nas áreas que servem à TI por não contemplarem em praticamente nenhuma frente essa demanda atual – desde engenharias, bem como sistemas e programação. Para o executivo, há muito se fala da necessidade de capacitar mesmo os profissionais de nível de suporte para o real entendimento estratégico de suas posições, mas até hoje é extremamente árduo encontrar um perfil de iniciante que não precise ser bastante treinado nesse quesito. “Seria um bom começo de mudança de cenário se as universidades começassem a incluir disciplinas de humanas em suas grades, ligadas ao dia a dia da TI, como negociação de conflitos”, sugere.

Fonte: Information Week
Esta matéria foi publicada originalmente na edição 247 – julho de 2013 da InformationWeek Brasil

Por que tantos projetos de TI ainda falham?

Faltam gerentes de projetos, reclamam os CIOs. Mas o motivo pode não ser bem este
Por Sharon Florentine, da revista CIO/EUA

Metade das empresas teve ao menos um projeto de TI que falhou durante o último ano, de acordo com uma pesquisa realizada pelo provedor de gerenciamento de nuvem Innotas. A principal razão, de acordo com 74% dos entrevistados, foi a falta de recursos para atender às demandas do projeto.

Para onde foram todos os gerentes de projeto? Só o setor de TI sofre uma escassez de funcionários com essas habilidades?

Não necessariamente, diz o presidente da Dice.com, Shravan Goli. Tanto a oferta como a demanda por gerentes de projetos têm se mantido consistentes, com o número de vagas disponíveis atualmente no Dice.com acima de 3.2 mil, diz ele.

A demanda permanece estável em quase todos os mercados verticais e com vagas disponíveis em 46 de 50 estados norte-americanos, com salários bem acima da média dos salários de TI -- 85 mil dólares para todos os outros profissionais de tecnologia -- diz Goli.

O que mudou é o lado qualitativo, explica, com mudanças consideráveis no papel dos gestores de projeto. Espera-se agora que eles possam assumir responsabilidades adicionais acima e além do escopo fundamental de gestão de cada projeto de TI.

"A descrição do trabalho permanece, fundamentalmente, a mesma: gerenciamento e monitoramento de escopo do projeto, a comunicação entre os grupos, a motivação das equipes para dirigir a entrega", diz ele . "Mas o surgimento da metodologia de desenvolvimento ágil tem determinado que os gerentes de projeto também assumam o papel de líder de desenvolvimento."

Para as empresas que adotam Agile, há uma maior necessidade de os gerentes de projetos impulsionarem a entrega de um número cada vez maior de soluções e aplicações de tecnologia baseada em software. Mas, em vez de adicionar pessoal e recursos, essas empresas estão delegando essas funções de desenvolvimento para seus antigos gerentes de projeto, diz Goli.

"Os gerentes de projetos são supervisores de todas as etapas", diz o CEO da Innotas, Kevin Kern. "Eles estão gerindo soluções e aplicações, bem como o trabalho dos desenvolvedores de software, e não há desenvolvedores suficientes, nunca. Assim, os gerentes de projeto estão sendo convidados a arcar com tantas responsabilidades que suas descrições de trabalho estão ficando turvas", diz Kern.

A escassez de recursos pode ser uma razão pela qual muitos projetos falham , diz Kern, mas pode vir a ser também a solução.

Com as organizações mudando o foco para se centrar mais no desenvolvimento de aplicativos, o número de projetos de TI aumenta, e os departamentos de TI têm dificuldade em dizer "não", diz Kern, devido ao risco de deixarem de ser vistos como um parceiro de negócios de valor.

Esta mudança coloca uma carga cada vez maior sobre os departamentos de TI para entregar esses aplicativos valiosos, mesmo que eles estejam sobrecarregados de trabalho, com dificuldades de priorizar projetos, diz ele. O valor da TI no fornecimento de soluções e aplicações para o negócio certamente aumentou, mas a percepção dos executivos C-level da TI como um centro de custo não mudou, diz Kern. E como a TI ainda é vista por muitos executivos de nível C, como um centro de custo, em vez de um valor agregado para o negócio, pode ser difícil recusar projetos, explica.

Essa visão da TI como um centro de custo remonta ao boom das pontocom, no final dos anos 1990, e suas consequências, quando os departamentos de TI previamente inchados viram seus orçamentos reduzidos e seu headcount severamente reduzido, diz Kern.

"A mudança para uma abordagem centrada em aplicativos significa que não há falta de demanda por gerentes de projetos para lidar com esses projetos. Mas que os gerentes em atividade não estão sabendo dizer "não" para o pode ser irrelevante em seis meses. Eles precisam priorizar melhor o seu pipeline."

Fonte: CIO Gestão

Transform Your IT Team With a Persuasive Slogan

By Jack Rosenberger, managing editor of CIO Insight.

When General George Joulwan was commander in chief of the U.S. Southern Command during the early 1990s, he ended all of his messages with a slogan: “One Team, One Fight.” Joulwan would also greet the soldiers and officers under his command with the same “One Team, One Fight” slogan. “After a while we started smiling whenever we heard George’s slogan,” Colin Powell recalls in his autobiography, It Worked for Me. “But [the slogan] was a good idea—worth taking to heart. It was a constant reminder to his command that everyone had to come together as a team to prosecute a fight that everyone agreed had to be won. It remains a good idea.”

Like Joulwan, every CIO needs to create a simple, direct and powerful slogan that will unite their IT department as a team and inspire everyone to perform their work to the best of their ability. And like Joulwan, every CIO needs hammer that slogan home through constant repetition, and in different formats, until the slogan becomes engrained in the IT department’s mindset.

Colin Powell’s “One Team, One Fight” anecdote reminds me of the story behind the creation of the Google motto “Don’t be evil.” Paul Bucheit, a Google programmer, came up with the motto in 2000 at a core values meeting, the purpose of which was to codify how Google employees should treat each other. Bucheit’s colleagues had suggested various pithy slogans, but Bucheit regarded them as sounding too corporate and thought they could all be covered under the rubric of “Don’t be evil.” A Google engineer, Amit Patel, embraced Bucheit’s motto and, as Douglas Edwards writes in his superb memoir of Google’s early years, I’m Feeling Lucky, Amit “took it upon himself to proselytize the Word of Paul. Soon, ‘Don’t be evil’ began blemishing every markable surface like brown spots on ripening bananas. I had a rolling whiteboard in my cubicle, and one day when I came back from lunch, ‘Don’t be evil’ was neatly printed in one of its corners. I saw the phrase scrawled on conference room walls and twirling across laptop screensavers.”

The end result of these efforts, Edwards writes, is that “Amit’s marketing campaign sold the staff on formalizing the credo. Once it became a cultural meme, it was impossible to uproot. The effect was as if Amit had been scribbling with a permanent marker directly on our collective consciousness.”

Joulwan’s slogan was a unifying message: We are a team united by a common purpose and a common goal. Bucheit’s motto was about establishing a new company’s value system (and, ultimately, defining the company’s core values). What the best motto is for your IT department depends on your goal. Have you inherited an IT department that lacks a positive or proactive identity? Are you trying to inspire your employees to all work together as a team? Or do you want to implement a new management process, such as continual improvement, in order to forge a new, superior IT department?

You can accomplish all of these goals—and more—with a well-chosen motto. Just remember that when you’ve selected one, you need to drive it home relentlessly.

Souce: CIO Insight

Como ser um líder melhor em desastres

A natureza interconectada dos negócios globais exige uma nova maneira de pensar sobre o planejamento de emergência.
Por Kim S. Nash,  biz tech journalist at CIO Magazine

Do triplo desastre no Japão em em 2012 aos frequentes tornados nos Estados Unidos, uma catástrofe pode acontecer em qualquer lugar. E, quando acontece, a liderança do CIO é mais importante do que as especificidades do seu plano de continuidade de negócios.

A vice-presidente de TI da Nissan North America, Linda Goodspeed, participava de uma reunião mundial de TI na sede da empresa no Japão, no dia 11 de março, quando foi surpreendida por um terremoto de magnitude 9.0 na escala Richter. Foi um dos sete maiores terremotos já registrados e o mais forte no país até hoje.

Linda não se feriu e, para seu espanto, o pânico não prevaleceu. Seus colegas japoneses entraram “em modo de reparo”, descreve ela, certificando-se de que os visitantes estavam bem, levando-os para cadeiras em salas tranquilas e proporcionando conforto. “Foi incrível ver as pessoas agindo assim.”

A experiência de Linda aponta um aspecto subvalorizado da resposta a catástrofes: a preparação dos líderes corporativos e da força de trabalho para lidar com uma pressão intensa, talvez sem precedentes. Com frequência, os CIOs são os primeiros a reagir a emergências corporativas e devem conhecer a psicologia do estresse tão bem quanto seus planos de contingência de TI.

Infelizmente, não faltam oportunidades para praticar. À medida que integram suas operações com outras ao redor do mundo, as empresas precisam preparar-se para um fluxo constante de problemas. Os CIOs têm de levar em conta o caos social e econômico que pode ser desencadeado por eventos mundiais, incluindo catástrofes naturais imprevisíveis, perturbações sociais e guerras – a milhares de quilômetros de distância da sede, talvez, mas não menos importantes.

As dimensões de um desastre podem aumentar mesmo dentro de uma única situação de emergência: depois dos protestos contra o governo no primeiro semestre, agora uma guerra civil em curso e paralisações prolongadas dos serviços de internet atrapalham a vida na Líbia e em outras regiões do norte da África e do Oriente Médio.

Empresas que fazem negócios no Japão continuam a sofrer os efeitos de um tsunami mortal e de vazamentos de radiação nuclear. As interrupções na cadeia de abastecimento derrubaram e continuam freando as indústrias automotiva e eletrônica do Japão. Em abril, a produção mundial da Nissan caiu 22% em comparação ao ano anterior, enquanto as exportações do país afundaram 72 %. Em maio, a empresa tinha a expectativa de aumentar a produção, mas ressaltou que era necessário confirmar a entrega de peças junto aos seus fornecedores diariamente.

Apesar do drama visível, muitas empresas ainda têm planos de recuperação de desastres que presumem que as turbulências serão breves, diz Martin Gomberg, CIO da A+E Television Networks. Na realidade, a natureza interconectada dos negócios globais exige uma nova maneira de pensar sobre o planejamento de emergência. Os CIOs devem substituir ideias ultrapassadas sobre retorno às operações normais em três a cinco dias por planos que levem em conta o efeito dominó do desastre, recomenda Gomberg, que é especialista em continuidade de negócios e fundou a Heroes Partnership, grupo dedicado a ajudar empresas e comunidades a preparar-se para catástrofes.

“Quando você está falando sobre o seu negócio, fala sobre a cadeia de abastecimento”, diz Gomberg, e aconselha: “Conheça os pontos críticos e as vulnerabilidades tão bem quanto você mesmo”.

Os planos modernos de continuidade de negócios têm de ir além de restaurar operações, abrangendo também as necessidades dos funcionários, segundo Linda, Gomberg e outros líderes de TI que enfrentaram calamidades. As práticas essenciais incluem alocar tempo e espaço físico para os funcionários descontraírem, ensiná-los a criar planos de emergência para os familiares e, assim, aliviar a ansiedade em relação à segurança dos entes queridos e reformular a missão de TI de fazer as pessoas – e, portanto, as empresas – darem o seu melhor.

Também é vital cultivar a confiança das equipes na própria capacidade de tomar decisões, já que planos de comando e controle ditados por locais distantes podem atrasar a recuperação. Uma resposta eficaz “é mais do que o que está no papel, é como você age durante um desastre”, explica Linda. Se você ainda não incorporou essas ideias sobre tecnologia e gestão, é hora de rasgar o plano de continuidade de negócios e começar novamente.

Trabalho prático em equipe Em primeiro lugar, abandone a ideia de que todas as decisões têm de ser tomadas por um poder central. Nem sempre se pode esperar pelas instruções de um líder sênior para agir. Portanto, em um plano de continuidade a autoridade precisa ser distribuída. O ritmo dos acontecimentos em terra às vezes ultrapassa o processo de recuperação remoto. Linda, por exemplo, já estava em um avião a caminho de casa quando recebeu um e-mail do grupo de recuperação da Nissan nos Estados Unidos, recomendando que ela permanecesse no hotel no Japão. “É preciso levar em conta a determinação pessoal dos indivíduos. Talvez tomem uma atitude inesperada, mas que funciona muito bem.”

Tecnologia de comunicação problemática também pode inviabilizar um plano de continuidade top-down (de cima para baixo). “Talvez você não consiga entrar em contato com o executivo certo, por exemplo”, diz Gomberg. “Você precisa ter posições bem definidas para que as pessoas saibam o que fazer sem instruções específicas.”

Os CIOs aprendem a formular planos mais eficazes de recuperação de empresas avaliando o modo como as comunidades formais e informais lidam com emergências, sugere Elaine Scarry, professora de Estética e de Teoria Geral do Valor na Universidade de Harvard. Recentemente, para escrever o livro Thinking in an Emergency, pesquisou vários tipos de situações dramáticas no mundo todo, incluindo catástrofes naturais, cinzas nucleares e ataques cardíacos.

Em Nova York e Los Angeles, cerca de 1% das pessoas que têm parada cardíaca em público sobrevive, em comparação a 5% em Estocolmo e 12% em Osaka, no Japão, de acordo com Scarry. O motivo? No Japão, governos e organizações locais treinam cidadãos sistematicamente para fazer ressuscitação cardiopulmonar. Quanto mais pessoas souberem realizar o procedimento, mais cedo um indivíduo que está tendo um ataque Dotar os cidadãos medianos com o conhecimento necessário para enfrentar uma situação de emergência permite que eles ajam quando ocorrem problemas, produzindo resultados mensuráveis, observa Scarry.

O lema dos CIOs é dar noções básicas de emergência a todos os funcionários. Isso inclui procedimentos de TI, entre eles o de iniciar failover para um servidor diferente quando um data center está prestes a ser inundado. Mas a preparação pessoal também deve constar do kit de ferramentas, incluindo exercícios de respiração para manter a calma e um checklist de bolso para primeiros socorros. A tomada de decisão local é mais eficaz quando esse tipo de competência é um hábito, diz Scarry.

“Nosso maior ativo em caso de emergência é um quadro de funcionários inteligentes em cada ponto nodal”, afi rma Scary. O excesso de comando e controle pode frear a recuperação. “As pessoas perambulam à procura do líder em vez de buscar o caminho mais claro para a ação.” Ganhar prática por meio do trabalho em conjunto torna a resposta a emergências mais automática e ágil. Os funcionários, então, podem dedicar mais capacidade mental à análise das condições excepcionais que enfrentam, segundo Luke Denmon, gerente de Projeto para Serviços de Consultoria em Data Center na CB Richard Ellis, imobiliária global de 5,1 bilhões de dólares. A equipe de Denmon ajuda a planejar data centers para a própria empresa e para grandes clientes. “Você quer que as pessoas se mobilizem não apenas em torno da tarefa, mas também dos indivíduos afetados pela tarefa.”

Denmon recomenda que os CIOs não esperem a tragédia acontecer para reafi rmar a missão de TI de informar que a empresa tem tecnologia para ajudar as pessoas a fazer o melhor possível. Isso vale tanto para os dias de trabalho normais, quando os livros precisam ser reconciliados, quanto para tempos de incerteza, quando os funcionários precisam entrar em contato com parentes e, em seguida, uns com os outros. Denmom também não cansa de dizer que “estamos juntos nessa”, para criar a sensação de que todos são capazes de resolver problemas. As pessoas internalizam essa mensagem e em momentos de crise agem de acordo com ela naturalmente.

Tape os buracos emocionais

Em emergências, o impulso inicial é fazer tudo às pressas, o que pode gerar decisões equivocadas e perda de tempo. A comunicação clara e simples funciona melhor. Quando o terremoto sacudiu o norte do Japão naquela tarde de março, a equipe de recuperação de desastres da montadora Renault enviou um e-mail aos empregados da Nissan e da Renault (as duas empresas são colaboradoras nas áreas de compras, engenharia, produção e distribuição) pedindo-lhes que respondessem digitando “1” se estivessem bem ou “2” se precisassem de ajuda. Assim, foi possível informar-se sobre os funcionários e detectar e filtrar situações potencialmente perigosas, diz Linda, da Nissan.

Atender às necessidades imediatas das pessoas – sejam físicas, emocionais ou práticas – faz parte da continuidade de negócios, defende Sonya Christian, que era CIO do Lacombe Memorial Hospital em Louisiana na época do Katrina. Para Christian, atualmente CIO da West Georgia Health, ter testemunhado os efeitos de furacões, tornados e outras catástrofes depois do furacão serviu para mostrar que uma pergunta simples – quando feita continuamente – é uma de suas ferramentas mais poderosas na função de líder: “Qual é a ação mais útil que se pode fazer nesse exato momento?”

A pergunta é especialmente eficaz, acrescenta Scarry, de Harvard, porque lembra a todas as pessoas que elas fazem parte da recuperação. É muito fácil perder a autoconfiança quando as emoções estão à flor da pele.

As pessoas estão trabalhando 18 horas por dia enquanto suas casas talvez tenham sido destruídas e familiares ou amigos talvez estejam feridos ou mortos. Não está claro como ou se elas serão remuneradas. Talvez precisem conversar sobre o andamento do trabalho, mas suas necessidades pessoais são prioritárias. “Você está pedindo quase o impossível”, reconhece Scarry. “Tem de haver flexibilidade para que elas deem conta de tudo que está acontecendo do modo que conseguirem.” Talvez queiram dar uma volta fora da empresa, ter a chance de conversar com um ouvinte solidário, fazer uma pausa para procurar uma escova de dentes ou mudar de roupa, ou até mesmo chorar. “Não é desperdício de tempo se eles forem capazes de dar continuidade ao trabalho depois disso.”

Gomberg sugere que os CIOs saiam dos limites corporativos e orientem os funcionários em relação à prontidão da família para situações de emergência. Peça-lhes que preparem cartões para todos os membros da família contendo números de telefone e um ponto de encontro em situação de emergência. Um “plano de continuidade doméstica” durante uma crise ajuda os funcionários a saberem que parentes estão em segurança e os libera para que se concentrem no trabalho de restauração dos negócios. Também é importante estar preparado para o estresse que acomete alguns funcionários. “Aqueles que antes se mostravam firmes e estáveis talvez não tenham o mesmo nível de dedicação aos postos de trabalho em situação de emergência”, observa. Na West Georgia, Christian designou um grupo reserva para participar da equipe de resposta de primeira linha no caso de algum funcionário faltar.

Mostre o caminho

Para recompor a empresa, bons líderes devem manter o pessoal unido durante o período de recuperação, que poderá ser longo. Os CIOs devem ter um plano para organizar seu tempo e o da sua equipe de acordo com metas claras, incluindo ajuda de custo para períodos fora do local de trabalho. Afinal, nas operações normais, as equipes de TI têm projetos definidos e ninguém mora no escritório.

Em meio ao caos, os CIOs também devem pesar as decisões que têm grandes implicações financeiras. No banco Hibernia, o lema é seguir em frente e definir metas claras para a fase de reconstrução. A principal prioridade de TI em relação aos negócios foi recuperar as operações bancárias online. Os habitantes da cidade que estavam evacuando a área e tendo de lidar com a destruição de suas casas precisavam ter acesso ao dinheiro. Paralisações nos serviços de telefonia e energia aumentaram a sensação de pânico.

A equipe de recuperação de TI do banco transferiu o mainframe – com seus principais aplicativos bancários – para o local de recuperação em Shreveport. O Hibernia foi o primeiro banco a restaurar o serviço no leste de Nova Orleans, uma das maiores e mais devastadas áreas, de acordo com o Departamento de Controladoria da Moeda dos EUA. O desastre atingiu proporções tão grandes que algumas pessoas chegaram a duvidar da capacidade de recuperação das empresas, até mesmo de um banco tão forte como o Hibernia. O fato de saber imediatamente que o mais importante era restaurar as operações bancárias online ajudou a equipe a priorizar o trabalho. As tarefas que não contribuíam para que os clientes tivessem acesso ao dinheiro eram deixadas de lado.

O pessimismo que pairava em torno da equipe deu ainda mais destaque às suas realizações. Trabalhos que seriam rotineiros – por exemplo, configurar um novo servidor -- foram comemorados como vitórias. A atitude de extrair satisfação onde fosse possível fortaleceu o grupo. Líderes de toda a organização consideraram a restauração das operações bancárias online uma realização fantástica em um ambiente extremamente adverso.

O que Linda aprendeu com sua experiência do terremoto no Japão já foi testado na Nissan. Em abril, um tornado chegou perto do seu escritório em Tennessee. A executiva e uma colega de trabalho que tinha viajado com ela para o Japão orientaram calmamente os colegas a sentar nas escadas e asseguraram que eles ficariam bem. O terremoto ensinou-a a ignorar a fase de choque e entrar diretamente “em modo de resposta”. O tornado não causou danos à Nissan e os colegas de Linda se mantiveram calmos, assim como ela. O líder, diz Linda, dá o tom.

Fonte: CIO Gestão

Lições sobre redes sociais que a TI deveria ensinar

Eis como a TI pode assumir a liderança e garantir que mídias sociais sejam usadas com segurança e eficiência
Por Debra Donston-Miller, da InformationWeek EUA

Os departamentos de TI podem não ter dado o pontapé inicial no uso de tecnologias de mídias sociais nas empresas – de fato, a primeira reação de muitos foi bloquear completamente o uso da tecnologia – mas a TI pode e deve desempenhar um papel importante conforme as redes sociais passam a ser um direcionador do negócio. Um dos mais importantes elementos desse papel é garantir que o usuário final se mantenha seguro – e mantenha a empresa segura – enquanto usa tecnologias sociais interna e externamente.

“A mídia social tem grande poder, mas, como qualquer fã do Homem-Aranha poderia dizer, com grande poder vem grande responsabilidade”, disse Jonathan Sander, diretor de IAM da Quest Software. “Parte dessa responsabilidade está com o pessoal de segurança de TI, e parte está com os usuários. Facebook, Twitter e outras ferramentas são como janelas para sua organização, que se abrem com cada usuário. A responsabilidade dos profissionais de TI é garantir a segurança da organização – limitando visualizações, configurando permissões e monitorando atividade”.

Eis o que a TI deve ensinar:

1. Compreenda a política da empresa

Os profissionais de TI devem não só trabalhar com os líderes do negócio para desenvolver a política de mídia social, como devem garantir que os usuários finais estejam cientes e tenham acesso à essa política. A política de mídia social diz aos usuários exatamente o que eles podem e não podem fazer, mas é eficaz somente quando eles a leem e compreendem.

2. Se não é algo que você diria a sua mãe…

É uma lição tão antiga quanto a comunicação online em si, mas é uma que exige atenção extra na era social. “Se é uma coisa que você diria apenas sussurrando, então é algo que você jamais deve postar”, disse Sander. “Parece óbvio, mas muitas pessoas se sentem mais seguras online do que em um corredor ao ar livre. É fácil imaginar que a pessoa do outro lado da parede do seu cubículo queira ouvir o que você está dizendo. É mais difícil manter em mente a ameaça abstrata de uma pessoa externa. Mas, não se engane, a ameaça é real”.

3. Cuide de sua reputação e da reputação de sua empresa

Os profissionais de TI devem trabalhar com os usuários para ajuda-los a compreender a importância de lidar com cuidado com outras pessoas em redes sociais. Eles devem enfatizar que, mesmo que eles não estejam postando em nome da empresa em um perfil pessoal, eles são representantes por associação. “Quando você se envolve com mídias sociais, você ainda representa a empresa”, disse Cesar Vallejo, VP da Strategic Alliances. “Telefones celulares e e-mail tornaram os limites entre vida pessoal e profissional um pouco confusos. As mídias sociais podem torna-los ainda mais confusos. Não pense que seu perfil público é um reflexo apenas de si mesmo – desde que você esteja conectado a uma empresa, pode ser e será usado como um reflexo da empresa onde trabalha”.

4. Cuidado com ataques de engenharia social

Ataques sociais não são exclusividade das mídias sociais, mas elas deram aos hackers muito mais munição para agir. “A engenharia social se tornou outra ameaça comum”, disse Fred Touchette, analista sênior de segurança da AppRiver. “As redes sociais estão repletas de golpes postados em massa, que podem levar a golpes em estilo de pesquisa ou ataques de phishing. Além disso, as redes sociais podem ser utilizadas para criar uma identidade que pode ser “conhecida” da vitima, que, então, passa a ser usada para conseguir informações valiosas pessoais ou profissionais, que a vitima não daria em situações diferentes”.

5. Não existe segunda chance

“Suponha que tudo o que você postar estará lá para todos verem – para sempre”, disse Vallejo. “Uma vez postada uma foto, uma informação e, em algumas plataformas, mesmo quando você curte ou não curte uma coisa, o registro foi feito e você não terá mais controle sobre aquilo e nem como mudar. O que parece bonito ou divertido em um dia, pode ser vergonhoso no dia seguinte. Pense antes de postar ou se envolver com mídias sociais”.

6. Localização, localização, localização

Existem muitos benefícios em aplicativos de redes sociais baseados em localização, mas existem, também, perigos herdados na divulgação de seu local em qualquer momento. Isso, é claro, inclui viagens de negócios. “Sua localização importa quando você está trabalhando”, disse Sander. “Se sua trilha em mídias sociais disser onde você está, poderá revelar informações úteis para um criminoso. Da mesma forma como você se preocupa em não divulgar quando não está em casa para não ter a casa invadida, se um criminoso souber que você não está no escritório, ele sabe que pode enganar um funcionário do help desk e conseguir acesso ao seu sistema, fingindo que precisa da ajuda de um funcionário “que está viajando”.

7. É verdade, qualquer informação que divulgar pode e será usada contra você

“Phishers podem buscar por qualquer tipo de detalhe para login – não apenas aqueles ligados diretamente a suas finanças, incluindo banco e compras”, disse Richard Wang, gestor da SophosLabs US. “Contas de mídias sociais, contas de e-mail e outras podem ser usadas contra você, especialmente se você usa a mesma senha em diferentes sites”.

8. Tenha senhas fortes

Especialmente porque o Facebook e o Twitter são geralmente usados como mecanismos de login por outros sites, é importante garantir que suas senhas de sites mídias sociais sejam fortes. Use, também, senhas únicas. “Utilize senhas difíceis de adivinhar e que não sejam usadas em outros lugares”, disse Wang. “Dessa forma, mesmo que você seja vítima de um golpe, os hackers não conseguirão acesso ao seu e-mail ou contas bancárias”.

9. Cuidado com encurtadores de URL

Encurtadores de URL são usados frequentemente, porém devem ser abordados com cautela. “Depois que você clica em um URL encurtado, não aceite fazer download de nada ou rodar qualquer programa carregado pela página”, disse Vallejo. “Você nunca sabe com certeza aonde vai chegar ao clicar em um link encurtado e, portanto, deve desconfiar da página mesmo que não pareça maliciosa”.

10. Não caia em sensacionalismo

Depois de hackear contas de mídias sociais, os meliantes geralmente tentam enganar os amigos e seguidores da vítima postando links maliciosos e conteúdo com vídeos ou notícias sensacionalistas. “Esses links com notícias sensacionalistas são iscas usadas pelos meliantes”, disse Wang. “Antes de clicar em “Tal e tal estão mortos – veja o vídeo” ou “Veja o que esse cara fez quando viu que ela (preencha o espaço em branco”, acesse fontes de notícias confiáveis ou verifique os fatos para validar a informação. Além disso, tome cuidados com links que enganam no destino, como quando um “YouTube” aparece como “Y0utube.com””.

Fonte: Information Week

Who can be a Good Manager

Motivational message - Source unknown

The director discovered from his CV that the youth's academic achievements were excellent. He asked, "Did you obtain any scholarships in school?" to which the youth answered "no".

"Was it your father who paid for your school fees?"

"My father passed away when I was one year old, it was my mother who paid for my school fees.” he replied.

"Where did your mother work?"

"My mother worked as clothes cleaner.”

The director requested the youth to show his hands. The youth showed a pair of hands that were smooth and perfect.

"Have you ever helped your mother wash the clothes before?"

"Never, my mother always wanted me to study and read more books. Besides, my mother can wash clothes faster than me."

The director said, "I have a request. When you go home today, go and clean your mother's hands, and then see me tomorrow morning."

The youth felt that his chance of landing the job was high. When he went back home, he asked his mother to let him clean her hands. His mother felt strange, happy but with mixed feelings, she showed her hands to her son.

The youth cleaned his mother's hands slowly. His tear fell as he did that. It was the first time he noticed that his mother's hands were so wrinkled, and there were so many bruises in her hands. Some bruises were so painful that his mother winced when he touched it.

This was the first time the youth realized that it was this pair of hands that washed the clothes everyday to enable him to pay the school fees. The bruises in the mother's hands were the price that the mother had to pay for his education, his school activities and his future.

After cleaning his mother hands, the youth quietly washed all the remaining clothes for his mother.
That night, mother and son talked for a very long time.

Next morning, the youth went to the director's office. The Director noticed the tears in the youth's eyes, when he asked: "Can you tell me what have you done and learned yesterday in your house?"

The youth answered, "I cleaned my mother's hand, and also finished cleaning all the remaining clothes."

“I know now what appreciation is. Without my mother, I would not be who I am today. By helping my mother, only now do I realize how difficult and tough it is to get something done on your own. And I have come to appreciate the importance and value of helping one’s family."

The director said, "This is what I am looking for in a manager. I want to recruit a person who can appreciate the help of others, a person who knows the sufferings of others to get things done, and a person who would not put money as his only goal in life."

“You are hired.”

This young person worked very hard, and received the respect of his subordinates. Every employee worked diligently and worked as a team. And the company's performance improved tremendously.

CIOs e as Mídias Sociais

Tom Catalini, CIO do Museu de Belas Artes de Boston, diz que os líderes de TI precisam tomar a mergulhar neste universo
Por Martha Heller, da revista CIO/EUA

Tom Catalini é diretor sênior de Sistemas de Informação e Tecnologia, para o Museu de Belas Artes de Boston. Antes, ele era o vice-presidente de Tecnologia da William Gallagher Associates. É também o atual presidente da Sociedade de Gestão da Informação (SIM) de Boston e Professor Assistente Adjunto da Bentley University, onde leciona um curso de pós-graduação em eMarketing.

Recentemente, durante o CIO Perspectives Conference, em Boston, Tom, proeminente blogueiro , falou sobre o porquê de a maioria dos CIOs não se envolverem em mídias sociais, por que eles deveriam, e como podem começar. Me encontrei com Tom algumas semanas após o evento, e pedi para falar um pouco sobre essas questões.

Como muitos CIOs estão usando as mídias sociais no seu papel de liderança?

Surpreendentemente poucos. As mídias sociais não são uma moda passageira. E estão de fato mudando os modelos de negócios e como as empresas interagem com seus clientes. Na minha opinião mais CIOs deveriam estar envolvidos com as mídias sociais hoje, mas não é o caso.

Por que você acha que a adoção entre os líderes de TI é tão baixa?

Acho que é uma questão de nível de conforto. A mídia social requer uma abordagem diferente de outras tecnologias. Para a maioria das tecnologias, tomamos um ponto de vista sistêmico. Nós pensamos sobre as metas e objetivos do negócio e, em seguida, construímos um plano com começo, meio e fim. Mas para explorar e aprender sobre mídias sociais, você precisa percorrer o caminho sem saber qual será o fim do jogo. Muitas vezes significa "colocar-se lá fora." Se eu me tornar ativo nas mídias sociais, o que é que eu vou dizer? Quem vai me contratar? O que vou fazer? Isso pode intimidar. Mas é necessário. O mundo está mudando. Vários anos atrás, as pessoas ficavam desconfortáveis até mesmo colocando o seu perfil de trabalho básico ou foto no LinkedIn. Agora, seria estranho não estar no Linkedin.

Se a mídia social fornece tal uma barreira de entrada, e o objetivo não é claro, por que adotá-la?

A mídia social está mudando a forma como as empresas trabalham. Se você quer ser um líder de negócios à mesa falando de forma inteligente sobre a estratégia, é preciso ser alfabetizado em mídias sociais. E você não pode tornar-se alfabetizado lendo estudos de caso. Você aprende mais rápido e ganha uma compreensão muito melhor se você arregaçar as mangas e se envolver.

Caso contrário, como você pode aconselhar seus parceiros de negócios? Como você pode falar com inteligência sobre o meio, a menos que você saiba o que significa tuitar e retuitar e seguir as pessoas? A experiência pessoal lhe dá insights sobre as ferramentas que seus clientes estão usando e como você pode envolvê-los.

Qual é o primeiro passo para se engajar nas mídias sociais?

Com as mídias sociais, é tudo em etapas.

O Twitter é um ótimo lugar para começar. É leve, médio público. Você pode chegar lá, se esconder por um tempo e aprender muito antes de começar a tuitar. É móvel, que é a sua plataforma nativa e não toma muito tempo, porque o tamanho do conteúdo é restrito. É fácil usar por alguns minutos enquanto você está esperando na fila, na recepção do consultório, etc.

O novo usuário do Twitter pode achá-lo confuso à primeira vista. Quem devo seguir? O que é essa hashtag? Só usando para descobrir isso. E estar no Twitter por algumas semanas não é suficiente. Você precisa descascar a cebola e trabalhar com ele constantemente ao longo do tempo.

Uma vez que você esteja pronto para saltar para o fundo do poço, você pode começar um blog, o que significa a criação de seu próprio canto da internet, para oferecer sua perspectiva sobre alguma coisa. Uma boa maneira de começar esse processo é ler blogs de outras pessoas. Uma vez que você comece a comentar em blogs que são interessantes para você, você vai descobrir o que você vai querer dizer em seu próprio blog.
A medida que seu conhecimento sobre mídias sociais aumentar, você vai perceber que você não pode, necessariamente, ter uma abordagem linear. É só seguir este caminho e, em seguida, outros caminhos para descobrir o próximo nível de engajamento. Como pular sobre as rochas, um por vez, a fim de atravessar um riacho.

Qual tem sido sua experiência com a mídia social?

Vários anos atrás, fiquei curioso sobre mídias sociais. Li alguns livros que descreviam as diferentes plataformas, e então configurei algumas contas para experimentar. Quando cheguei ao ponto de estar pronto para começar o meu próprio blog, fui intimado. Coloquei alguns posts e eu me lembro de pensar que as pessoas provavelmente estariam caçoando de mim. Mas então eu continuei a atualizar o blogs regularmente e percebi que ninguém parecia se importar.

Isso foi um takeaway importante: se você escreve um blog para o reconhecimento e elogios, você pode se decepcionar, porque por um tempo, só o seu gato vai lê-lo. Mas se você escreve por outros motivos, vai ver o benefício. Manter um blog não só o manterá informado sobre o meio, como levará você a ser um melhor comunicador. Escrever um blog é uma maneira original para cristalizar seus próprios pensamentos. Meu blog realmente me ajudou a empurrar o meu próprio pensamento para a frente. Ele melhorou dramaticamente a minha escrita e habilidades de comunicação, porque eu desenvolvi uma capacidade de metacognição forte. Ao articular um pensamento no meu blog, mais tarde sou muito mais eficaz para comunicar a ideia ou a minha opinião quando o assunto vem à tona.

Eventualmente, suas ideias vão despertar a opinião dos outros, permitindo que você faça conexões reais online. A mídia social me permitiu conhecer pessoas que eu não teria conhecido de outra forma. E para mim, ela também tem sido útil em termos de branding pessoal e desenvolvimento profissional. Quando mudei de emprego no ano passado, descobri que os recrutadores e empregadores em potencial tinham lido meu blog e sabiam sobre a minha abordagem à liderança e estratégia, antes mesmo de verem meu currículo. Isso criou um grande diálogo no processo de entrevista.

Fonte: CIO Carreira

Como capacitar as equipes para a tomada de decisão

Pode-se perder uma grande negociação apenas pelo titubear de decisão numa reunião. Sua equipe sabe quando e como decidir?
Por Bob Kantor, coach de gerentes de TI e consultor especializado em melhorar a eficiência das lideranças de TI

A maior parte dos gerentes deseja que integrantes de suas equipes façam mais por conta própria, sejam mais proativos quando quanto à tomada de decisão e ao momento de agir, em vez de sempre esperar por uma instrução. Caso você seja um gerente buscando tais resultados, você pode utilizar o modelo de “Árvores de Direitos de Decisão”, um dos modelos mais práticos e mais usados para definição de responsabilidades e papéis em um processo.

Existem dois benefícios em utilizar um modelo de árvore de decisão. Um é o de conectar pessoas com o poder que elas têm de serem capazes de fazer tudo o que devem ser capazes dentro de seus papéis. O segundo é esclarecer para todos “quem é responsável pelo que”, ou quem possui a autoridade de tomar quais tipos de decisão.

Outro modelo de direitos de decisão é o chamado Matriz RACI, para definir e distribuir as responsabilidades e papéis envolvidos em um processo. Serve como uma ferramenta que designa quatro responsabilidades para qualquer tipo de processo, tarefa ou atividade: responsabilização, aprovação, consultoria e informação. RACI é o acrônimo (em inglês) para Responsible (responsável), Accountable (autoridade para aprovar), Consulted (consultado), e Informed (informado).

Ao lidar com direitos de decisão relacionados a processos, a estrutura RACI é muito útil. Ao falar sobre direitos de decisão relacionados a pessoas, contudo, algo mais simples ao que tange o impacto da decisão e o potencial de revisar a decisão nos dá uma estrutura mais útil.

A estrutura do ‘tipo’ de decisão

Uma metáfora para esta estrutura é pensar em uma árvore como tendo um conjunto de raízes que a sustenta, um tronco que a suporta, galhos que são estruturas auxiliares e folhas nesses galhos. Então temos raízes, tronco, galhos e folhas.

Em termos de impacto, se uma árvore perder suas folhas, esse será um impacto pequeno. Então, que tipos de decisão ou escolha você deve delegar para as folhas em uma árvore? Aquelas nas quais um erro tenha um impacto relativamente pequeno ou neutro.

Uma árvore pode perder muitos galhos frequentemente com um impacto relativamente pequeno. Existe o tronco, que pode indiscutivelmente incluir galhos maiores. Mas caso um galho maior ou o tronco se partam, isso pode ser catastrófico para a saúde da árvore. Por último, existem as raízes, que são o suporte fundamental para a própria árvore. Qualquer coisa que comprometa a integridade das raízes resulta na morte da árvore.

Em termos de aplicação prática, primeiro observe todos os tipos de papeis e responsabilidades que o seu pessoal tem. Observe sua liderança de segurança, sua liderança de aplicações, sua liderança de infraestrutura e assim por diante.

Dentro de cada um desses domínios, existirão tipos de decisão que serão fundamentais, significando que elas são as raízes onde você não pode tolerar erros. E existem as decisões do tipo tronco e galho, onde você pode ser capaz de tolerar um ou dois erros, mas cujo impacto seria significativo e levaria certo tempo para recuperar-se.

As decisões relacionadas aos galhos você provavelmente irá querer saber do que tratam, mas não precisa aprová-las. As decisões do nível do tronco, você precisará saber e aprovar, mas não precisará de muito tempo para deliberar sobre elas ou abordá-las. Decisões do nível da raiz são, muitas vezes, as decisões que você precisará tomar parar si mesmo ou as quais você precisará estar profundamente envolvido na deliberação.

O efeito de diferentes ‘níveis’ de decisão

Esta é uma maneira simples de observar os tipos de decisão que cada um de seus funcionários terá a oportunidade de tomar, com base no nível de impacto da decisão. A outra consideração é a facilidade com a qual tais decisões podem ser revisadas, ou até mesmo revertidas.

Decisões que estão no nível das folhas são geralmente bem passíveis de revisão, pois seus efeitos são relativamente pequenos. No nível dos galhos, elas tipicamente também são passíveis de revisão ou são reversíveis.

Um exemplo seria um programa de criação de decisões ou um cargo funcional assumido em uma reunião interna. Grande parte das decisões como estas é tomada internamente, em conjunto com os colegas de trabalho. Caso você tivesse de descobrir sobre elas dentro de alguns dias, e caso você tivesse qualquer problema ou preocupação sobre tais decisôes, não seria difícil reunir o grupo envolvido e talvez até mesmo revertê-las.

Contraste isso com quando seus funcionários estão trabalhando fora da organização de TI, talvez com indivíduos sêniores em uma unidade de negócios. Aqui, caso você saiba da decisão vários dias depois e a mesma lhe preocupe, revertê-la seria mais difícil ou desafiador com base na força do relacionamento, ou devido a qualquer ação posterior que a unidade de negócios possa já ter desempenhado.

Observando exemplos como esses, poderíamos dizer que as decisões internas, a menos que comprometam recursos significativos de maneira irreversível, seriam decisões do nível de galho. Decisões internas que comprometessem recursos significativos que não fossem reversíveis _ um contrato de fornecimento, por exemplo_ seriam decisões do nível de tronco.

Decisões ou posições tomadas fora da organização com outros acionistas importantes também seriam de nível de tronco. E contratos de longo prazo, compras importantes, comprometimentos com a estratégia, seriam exemplos de decisões do tipo raiz, que você reservaria para si mesmo.

Determinando uma política de aprocação e notificação

Quando o assunto são as decisões de nível de galho, apesar de que você não precisa raprová-las, você precisa ser informado sobre elas no momento em que são tomadas, e sua equipe de funcionários precisa garantir que você seja informado sobre as mesmas. Este é um ponto crítico.

E-mails dos funcionários sobre decisões do nível de galho podem ser perdidos dentre pilhas de outros e-mails e talvez não sejam visualizados por seu gerente de maneira recorrente. Portanto, é essencial dar seguimento enviando outro e-mail para a confirmação de que o primeiro foi visualizado, ou marcar o e-mail inicial como uma prioridade, ou passar pelo escritório de seu gerente para avisá-lo de que você enviou para ele um e-mail detalhado relacionado a uma recente decisão e que você gostaria que ele o analisasse no caso de existirem quaisquer dúvidas ou preocupações para que as mesmas sejam abordadas o mais cedo possível e antes que revertê-las seja um problema.

Uma vez que você tenha decidido aplicar um modelo assim, a próxima etapa é envolver sua equipe de funcionários na interpretação e personalização de seus ambientes. Isso pode ser iniciado através do pedido para que cada um de seus funcionários defina o que eles acreditam ser os quatro níveis diferentes de decisão, incluindo exemplos. Você começará a ver coletivamente qual a aparência do modelo, e poderá colaborar para fazer mudanças ou correções a partir daí.

Isso lhe dá uma estrutura inicial para operar. Presuma que torná-la eficiente é um processo interativo, e que as pessoas interpretarão coisas de maneiras diferentes e cometerão alguns erros.

Decisões que você precisa tomar coletivamente podem ser decisões do nível tronco. Decisões que você não precisa tomar de maneira coletiva, mas que todos precisam saber, podem ser decisões do nível galho. E então chegamos às decisões do nível de folha que não apareceriam em reuniões de forma alguma, pois são decisões operacionais diárias que normalmente ficariam limitadas a cada departamento.

Utilizando as operações de TI como uma ilustração: os padrões tendem a serem decisões de nível de raiz ou de tronco, no sentido de que você ou precisa tomá-las, ou precisa aprová-las. Todos os seus diretores devem estar envolvidos no processo de tomada de decisão, pois definir padrões afeta todos a um nível fundamental.

Considerando a seleção de produtos, contanto que a seleção de produtos seja baseada nesses padrões, ela pode ser considerada uma decisão de nível de galho. Todos precisam saber sobre ela, mas não necessariamente precisam estar envolvidos no processo de aprovação ou de decisão, a menos que ela termine por ser uma ferramenta que será utilizada por todos os departamentos.

Utilizando o desenvolvimento de aplicativos de TI como uma ilustração: caso você esteja comprando ferramentas para manutenção e desenvolvimento de código fonte, você provavelmente não precisa da aprovação dos colegas da área de operações. Se, por outro lado, você estiver selecionando uma ferramenta que será utilizada para o monitoramento de desempenho, e desejar que toda função utilize a mesma ferramenta para o monitoramento de desempenho, então isso provavelmente parece mais com uma decisão de nível de tronco, onde todos precisam aprovar.

A maior parte da discussão acima e os exemplos foram objetivados para os níveis mais altos da organização de TI. Contudo, este mesmo modelo rapidamente cascateia para todos os níveis da organização. Os lideres de equipe, em qualquer nível, podem identificar seus próprios tipos de decisões de nível de raiz, tronco, galho e folha. E podem trabalhar com seus membros de equipe para acordar sobre quem possui quais direitos de decisão, para capacitá-los a assumirem as tomadas de decisão de maneira mais responsável.

Fonte: CIO Gestão

Salários dos diretores de TI ficarão 9% mais altos em 2014

Além de salários melhores para os profissionais da área no próximo ano, as perspectivas são otimistas em relação à demanda de mão de obra qualificada.
Da redação da revista CIO

A demanda por profissionais de TI vai continuar alta em 2014, segundo o Guia Salarial 2014 da Robert Half, empresa de recrutamento especializado. A profissionalização das companhias de médio porte e o crescimento da importância da tecnologia como área estratégica dentro do negócio são os tem levado o mercado a valorizar executivos de recursos humanos, jurídico e de tecnologia, que se tornaram peças-chave para a estratégia corporativa. Essas áreas ganharam peso nos organogramas das companhias, o que se reflete na tendência de equiparação salarial desses executivos em relação aos seus pares de outros setores tradicionalmente mais valorizados. Em função deste cenário, a Robert Half projeta um aumento de 9% no salário dos diretores de TI e CIOs. Os gerentes de TI terão aumento salarial de 4,5%.

As perspectivas para o próximo ano são otimistas em relação à demanda de mão de obra qualificada, com destaque para as áreas de implementação de sistemas, negócios e infraestrutura. Profissionais que conseguem fazer interface com as outras áreas, entender o negócio e identificar o que é preciso para suprir as necessidades da empresa são os mais disputados, já que a qualificação em tecnologia continua a ser um desafio enfrentado pelas companhias. Como consequência, aqueles que apresentam bom histórico profissional e qualificação tendem a ser cada vez mais valorizados, segundo Alexandre Attauah, gerente da Divisão de Tecnologia da Informação da Robert Half.

Profissionais ERP, analistas de negócios/especialistas e profissionais de infraestrutura serão as posições mais demandadas no segmento. Para cargo de analista ERP Pleno a expectativa de incremento salarial é de 44%, a maior valorização no setor para 2014. Já para analista de Negócios Júnior o aumento será de 20%, com salários de até R$ 6,5 mil.

Motivadas por expansão de quadro na área de tecnologia, as empresas continuam com demanda constante por esses profissionais, especialmente nas indústrias Web e de serviços

Balanço de 2013

A inflação salarial observada nos últimos anos, que alçou o executivo brasileiro à posição de um dos mais bem pagos do mundo, entrou em processo de desaceleração e acomodação em 2013. Influenciadas por um cenário global pouco animador, as empresas no Brasil readequaram seus orçamentos e direcionaram seus investimentos para ganho de competitividade, rentabilidade e minimização de riscos. Em alguns setores, observa-se aumento das substituições de executivos que registravam altos salários em detrimento de profissionais com pretensões salariais menores ou menos experientes. TI não está entre eles.

Áreas onde a escassez de profissionais é crítica, como engenharia, tecnologia, finanças e contabilidade, sofreram menos com o desaquecimento do mercado, chegando a registrar aceleração importante em alguns cargos. E deverão permanecer assim em 2014.

Neste cenário, o perfil de profissional buscado pelas empresas também tem mudado. Além das habilidades tradicionalmente valorizadas pelo mercado como proatividade, habilidade em gestão de pessoas e foco em resultados, as companhias também têm procurado executivos com perfil multitarefa, com estabilidade em empregos anteriores e capazes de transitar em diversas áreas do negócio. A dificuldade em encontrar profissionais com boa fluência em inglês se mantém como desafio para todas as áreas.

Em contrapartida, os candidatos também têm se tornado mais exigentes em relação aos seus futuros empregadores. Companhias com estabilidade financeira, que apresentam plano de carreira definido e bons planos de expansão e investimentos são mais atraentes para os profissionais. Em vista da desaceleração salarial em alguns setores, os profissionais valorizam empregadores que oferecem um equilíbrio entre vida pessoal e profissional para seus colaboradores.

Metodologia

A comparação entre os salários de 2013 e 2014 apresentada no Guia Salarial 2014 foi calculada de acordo com a seguinte metodologia: comparam-se os salários mínimos de cada posição em cada ano, chegando a uma variação percentual ano a ano; comparam-se os salários máximos de cada posição em cada ano, chegando a uma variação percentual ano a ano. Após a obtenção de ambas as taxas, calcula-se a média das variações percentuais.

As faixas salariais levam em consideração fatores como senioridade no cargo, qualificação, setor de atuação, fluência em idiomas e perfil comportamental do profissional, o que justifica algumas diferenças de remuneração elevadas para o mesmo cargo. Na elaboração do guia, porém, não foram computados salários pontuais registrados muito acima ou abaixo das faixas principais. Em geral, os salários apresentados não incluem bônus e outros benefícios.

Confira abaixo o Guia de Salários de TI em 2014 produzido pela Robert Half:

Fonte: CIO Carreira

Cresce envolvimento pessoal de altos executivos com estratégias digitais

Pela Redação da revista TI Inside

Executivos que ocupam altos cargos (C-Level) estão intensificando seu próprio envolvimento na formação e condução de estratégias digitais, à medida que suas empresas investem em ferramentas e tecnologias e aumentam o engajamento com clientes. É o que aponta pesquisa sobre tendências digitais no ambiente empresarial realizada pela McKinsey junto a cerca de 850 profissionais de todo o mundo, inclusive do Brasil.

O estudo revela que 31% dos respondentes afirmam que seus CEOs (chief executive officers) patrocinam pessoalmente essas iniciativas, contra 23% que disseram o mesmo em 2012 (veja quadro.)

Esse crescimento, na avaliação dos pesquisadores, ilustra tanto a importância dos novos programas digitais para o desempenho das empresas quanto o fato de que, em muitas organizações, o CEO ainda é o único executivo com delegação e capacidade para conduzir programas transversais.

Um dado interessante observado pelos pesquisadores é que 30% dos entrevistados relatam a existência de um executivo digital (chief digital officer, ou CDO) na equipe de executivos de suas organizações, muitos com responsabilidades transversais para todas as iniciativas digitais.

Os analistas da McKinsey enxergam isso como um sinal da consciência generalizada de que as iniciativas digitais são importantes para os negócios. Eles destacam, como sinal de que este novo cargo cria valor para as empresas, o fato de que os entrevistados cujas organizações contam com um CDO evoluíram mais que os demais em em sua visão sobre o digital.

O estudo constata que os executivos se mantêm otimistas quanto a negócios digitais, com 65% revelando a expectativa de que tais tendências irão aumentar o lucro operacional de suas empresas ao longo dos próximos três anos. Entre os CEOs, mais de um em cada cinco acreditam que o lucro oriundo do "digital" irá crescer em mais de 30% no prazo de três anos .

Embora os dados indiquem que as empresas irão gastar mais em projetos digitais, em comparação com o ano passado, apenas cerca de um terço dos executivos consideram que suas empresas gastam a quantia adequada nessa área. O estudo conclui que, de uma forma geral, as empresas estão tornando marketing digital e engajamento do cliente uma alta prioridade estratégica, mas ainda há um longo caminho a percorrer.

Fonte: TI INSIDE

CIOs se tornam czares de processos de negócio

É preciso que os CIOs possuam perspicácia de negócios e habilidades organizacionais, além da maestria com a tecnologia. O resultado pode ser um negócio mais competitivo e ágil
Por Phil Weinzimer, da revista CIO/EUA

Em geral, executivos administram um conjunto complexo de processos dentro de seus departamentos, e como resultado, não têm condições de compreender as complexidades dos processos em constante mudança em outros departamentos.

CIOs, contudo, estão em uma posição ideal observar a vasta matriz de interações entre os funcionários, clientes e parceiros de negócios – e identificar oportunidades para melhorias em processos de todas as áreas da empresa. Como Jim Stikeleather, diretor de inovações da Dell, coloca: "CIOs devem saber sobre como o negócio funciona mais do que qualquer outro executivo".

Um mapa de processos da empresa é uma ferramenta básica utilizada pelos CIOs para melhorar o desempenho do negócio. Quando Steve O'Connor foi contratado como o CIO da AAA Northern California, Nevada e Utah Insurance Exchange, rapidamente descobriu a inexistência de um mapa de processos de empresa. Com a aprovação do CEO, O'Connor criou uma equipe de especialistas da TI e pessoal de negócios para mapear os processos de negócio, s para que pudesse, em parceria com colegas do nível C, melhorá-los de forma a geraram resultados à luz do agressivo plano de crescimento da empresa.

Randy Spratt, CIO e CTO da McKesson, também colabora com colegas de nível C para focar na melhora dos processos que terão o efeito mais dramático no desempenho do negócio. Por exemplo, Spratt desenvolveu o Escritório de Integração de Negócios, que integra os negócios adquiridos para o modelo de negócios McKesson. Atividades de integração anteriores não foram documentadas e exigiram uma média de três meses para serem concluídas. A equipe de Spratt desenvolveu um guia que reduziu esse tempo para três semanas.

Na Global Partners, um grande distribuidor de combustível, o CIO Ken Piddington possui um extenso histórico na indústria de energia, o que permitiu que ele visse uma oportunidade de melhorar o processo de servir os clientes nos terminais de distribuição. O processo de instalação era manual, extremamente lento e pouco competitivo. Então Piddington trabalhou com o grupo de suporte operacional e remodelou o processo de configuração para produzir uma melhora de 80%, em média, do tempo de instalação do cliente.

Na Procter&Gamble, a equipe do CIO Filippo Passerini colaborou com a área de Pesquisa & Desenvolvimento para virtualizar o processo de remodelagem das embalagens dos produtos de clientes utilizando um software de desenho 3D. “Agora, em vez de levar cinco ou seis semanas para remodelar uma peça em tamanho real, podemos agora fazê-lo em dias ou horas”, conta ele.

“Estamos em um ponto único onde as estrelas – as necessidades do negócio – e a lua – a tecnologia – estão alinhadas para que o CIO desempenhe um papel sem precedentes no negócio”, conta Passerini.

Mas, afinal, o que fazer para se tornar um czar de processos? Saiba como:

• Conheça seu negócio, seu ambiente competitivo e o valor que os produtos de sua empresa e serviços fornecem para os clientes e parceiros.
• Compreenda os processos chave pela empresa e identifique oportunidades para melhoria.
• Colabore com seus colegas C-level para desenvolver melhorias nos processos de negócios.
• Mergulhe seus funcionários em experiências de usuário interna e externa para que eles aprendam como funcionam os processos de negócio.

Construir essas competências levará você para o papel estratégico do CIO e, mais importante ainda, criará valor para os clientes, melhorará margens e aumentará o ganho dos acionistas.

Fonte: CIO Carreira

CIOs precisam educar os CEOs, CFOs e demais executivos

Cabe ao gestor de TI a tarefa de explicar para os demais departamentos o papel da área de tecnologia e o que pode ser esperado dela
Por Martha Heller, da revista CIO/EUA

A mais poderosa arma para o CIO vencer seus desafios atuais é ter uma empresa na qual o CEO, o CFO e os demais executivos entendam o que a TI pode fazer pela organização e o que o gestor da área de tecnologia espera obter em troca. Mas quem deve educar esses líderes?

Até consigo ouvir os CIOs reclamando que o ônus é todo deles. Mas eles não deveriam prover um mínimo de conhecimento de TI para seus parceiros das áreas de negócios?

Para o CIO seria muito mais fácil trabalhar em um ambiente no qual as pessoas respeitem a TI e os serviços fornecidos por ela? Isso se reverteria em facilidade para investimentos em novos projetos e em um apoio das diversas pessoas da empresa para que a área de tecnologia consiga implementar as iniciativas.

Na prática, o CIO deveria montar um pequeno MBA para os gestores da empresa e que inclua os seguintes módulos:

Básico: Explicar quais as tecnologias utilizadas nas corporações. “Como consumidores, os estudantes acham que entendem como a tecnologia funciona, mas frequentemente eles conhecem apenas algumas palavras”, diz o CIO da CUNA Mutual Group, Rick Roy. “Eles precisam preencher os espaços sobre hardware, software, banco de dados, redes e segurança. Então quando alguém em uma reunião diz ‘Isso foi um problema de firmware’ ele não acha que é um aplicativo para o iPhone.”

Desenvolvimento e Entrega: Dá uma visão geral de metodologias de desenvolvimento de software e explica o papel que os negócios desempenham na entrega de projetos. “Se executivos tivessem conhecimento disso, poderíamos acabar com os desafios de estabelecer os requerimentos dos projetos e assegurar os recursos e o suporte necessário”, explica o CIO da Time Warner, Bill Krivoshik.

Governança: Descreve o processo de decisão dos investimentos de TI. “Esse módulo ensina a entender quando o departamento de TI deve tomar decisões importantes e quando não”, afirma Roy.

Finanças: Cobre fundamentos de ROI (retorno sobre investimento), amortização, depreciação, e custos de TI fixos e variáveis. “Seria de muita ajuda se os profissionais entendessem o motivo de pacotes customizados serem mais caros para se manter”, exemplifica Krivoshik.

Tendências emergentes: Por mais que executivos não precisem de detalhes técnicos de virtualização, software-como-serviço e computação em nuvem, eles devem entender as implicações de negócios dessas tendências oferecidas a eles.

O lado sombrio: “Como CIOs, nós temos de focar em boas coisas que a Internet pode fazer, mas existe um lado sombrio que também é preciso entender”, explica Charles Beard, que acaba de deixar o cargo de CIO da SAIC para assumir a área de cibersegurança da GM. “O que acontece com os dados da empresa são roubados em um ciberataque? Programas de MBA falham ao não falar sobre as implicações nesse mundo cada vez mais conectado.”

Fonte: CIO Carreira

O hábito mais poderoso que se pode ter

Por Bruce Kasanoff | 22 de Outubro de 2013
Tradução: Luciano Zago (@lucianozago)
Texto original: "The Most Powerful |Habit You Can Imagine"

No ano passado, me propus a elaborar uma única frase que fosse capaz de guiar minhas decisões tanto pessoais quanto da carreira, e por fim acabou sendo:

“Seja generoso e especialista, confiável e transparente,
de mente aberta e flexível, persistente e presente.”

Apenas alguns meses vivendo com essas palavras me deram conta de que todos esses elementos se resumiam a um simples e poderoso hábito, que se trata de iniciar qualquer interação com o pensamento: “ajudar esta pessoa”. Permita-me explicar...

Generoso significa começar cada interação pessoal com estas três palavras na cabeça: “ajudar esta pessoa”. Quando você atente ao telefone, quando alguém bate à sua porta, quando é apresentado a um novo colega, seu primeiro instinto deve ser o de ajudar. Ontem, ao voltar de um evento escolar com meu filho de 14 anos, lhe fiz uma crítica sobre o evento que não era totalmente positiva. Sua resposta foi: “Como isso contribui ou pode ajudar essas pessoas?”

Aquela rápida troca me ensinou duas coisas. Primeiro que não basta dizer ser generoso: é preciso trabalhar diariamente para viver assim. Tenho tentado insistentemente, mas admito que continua sendo desafiador. Segundo e mais importante, aprendi que meu filho já colocou essas três palavras à frente de seus pensamentos, e isto é algo fantástico.

Especialista quer dizer ser talentoso o suficiente em certas áreas de forma que possa ajudar outros significativamente. Este é o ponto em que muitas pessoas perdem completamente o rumo. A razão principal de se tornar um especialista não é obter mais dinheiro; essa atitude limita seu potencial. A razão principal é que você poderá ajudar mais pessoas, mais vezes.

Confiável significa ser alguém que os outros consideram tanto nas necessidades quanto nas oportunidades. Nestes momentos, as pessoas estão especialmente vulneráveis e precisam saber que você não só respeitará sua privacidade e confidencialidade, como também cumprirá suas promessas.

Transparente significa entender claramente que seu papel é ser alguém que ajuda com propósito, e não simplesmente um “bom samaritano”. Embora seu primeiro pensamento seja ajudar os demais, há também uma série de objetivos que precisa atingir para si mesmo, sua família e sua organização. É garantir que todos compreendam de maneira fácil esses objetivos. Assim, você terá tempo para ajudá-los e ainda ser capaz de realizar tudo o que precisa fazer.

Agora um realmente difícil... ter a mente aberta significa desejar ajudar pessoas as quais talvez acredite não valer a pena ajudar. Ontem em um evento, um colega e eu aguardávamos pacientemente para conversar com o anfitrião quando uma mulher nos empurrou querendo captar sua atenção. A princípio pensei coisas não muito agradáveis sobre ela, mas depois de algum tempo me ocorreu que seu comportamento pudesse ser consequência de ansiedade ou pressa, e que ela provavelmente estivesse num estado de “cegueira” ou êxtase no qual jamais se atentaria ao fato de que também estávamos ali à espera. Pessoas nessa situação são as que mais precisam de ajuda.

Flexível significa não ser simplesmente alguém prestativo com um martelo na mão tentando tornear tudo à sua volta. Quando uma abordagem não funcionar, seu desejo deve ainda ser o de ajudar. Não diga apenas “Já fiz isto para resolver a situação”. Pense muito até encontrar a melhor estratégia para ajudá-los, sem desconsiderar suas personalidades, preferências e posições.

Persistente significa ter seriedade ao ajudar, sem jamais ser superficial. Não estou sugerindo apenas que comece a segurar portas abertas para mais pessoas; sugiro que se torne uma força tal que contribui com os outros de forma substancial. Aqueles que mais precisam não podem ser ajudados com um gesto miserável de alguns segundos.

Presente significa prestar atenção ao seu redor e buscar aqueles que estão atribulados, confusos ou em dúvida. A maioria de nós sai em busca de pessoas agradáveis, mas é preciso olhar além da camada superficial da rotina do dia-a-dia.

JUNTE TUDO ISSO e você se tornará o tipo de pessoa que todos adoram ter à volta: um excelente ouvinte, genuinamente interessado nos demais, alguém capaz e de confiança. Quem você é e sua maneira de abordar o mundo mudarão.

Aí então virá a recompensa pessoal: se puder recordar e viver intensamente essas palavras, você estará muito mais capacitado para atingir seus propósitos poderá alcançar qualquer coisa que desejar. Qualquer coisa mesmo.

“Seja generoso e especialista, confiável e transparente,
de mente aberta e flexível, persistente e presente.”