Como ser um líder melhor em desastres

A natureza interconectada dos negócios globais exige uma nova maneira de pensar sobre o planejamento de emergência.
Por Kim S. Nash,  biz tech journalist at CIO Magazine

Do triplo desastre no Japão em em 2012 aos frequentes tornados nos Estados Unidos, uma catástrofe pode acontecer em qualquer lugar. E, quando acontece, a liderança do CIO é mais importante do que as especificidades do seu plano de continuidade de negócios.

A vice-presidente de TI da Nissan North America, Linda Goodspeed, participava de uma reunião mundial de TI na sede da empresa no Japão, no dia 11 de março, quando foi surpreendida por um terremoto de magnitude 9.0 na escala Richter. Foi um dos sete maiores terremotos já registrados e o mais forte no país até hoje.

Linda não se feriu e, para seu espanto, o pânico não prevaleceu. Seus colegas japoneses entraram “em modo de reparo”, descreve ela, certificando-se de que os visitantes estavam bem, levando-os para cadeiras em salas tranquilas e proporcionando conforto. “Foi incrível ver as pessoas agindo assim.”

A experiência de Linda aponta um aspecto subvalorizado da resposta a catástrofes: a preparação dos líderes corporativos e da força de trabalho para lidar com uma pressão intensa, talvez sem precedentes. Com frequência, os CIOs são os primeiros a reagir a emergências corporativas e devem conhecer a psicologia do estresse tão bem quanto seus planos de contingência de TI.

Infelizmente, não faltam oportunidades para praticar. À medida que integram suas operações com outras ao redor do mundo, as empresas precisam preparar-se para um fluxo constante de problemas. Os CIOs têm de levar em conta o caos social e econômico que pode ser desencadeado por eventos mundiais, incluindo catástrofes naturais imprevisíveis, perturbações sociais e guerras – a milhares de quilômetros de distância da sede, talvez, mas não menos importantes.

As dimensões de um desastre podem aumentar mesmo dentro de uma única situação de emergência: depois dos protestos contra o governo no primeiro semestre, agora uma guerra civil em curso e paralisações prolongadas dos serviços de internet atrapalham a vida na Líbia e em outras regiões do norte da África e do Oriente Médio.

Empresas que fazem negócios no Japão continuam a sofrer os efeitos de um tsunami mortal e de vazamentos de radiação nuclear. As interrupções na cadeia de abastecimento derrubaram e continuam freando as indústrias automotiva e eletrônica do Japão. Em abril, a produção mundial da Nissan caiu 22% em comparação ao ano anterior, enquanto as exportações do país afundaram 72 %. Em maio, a empresa tinha a expectativa de aumentar a produção, mas ressaltou que era necessário confirmar a entrega de peças junto aos seus fornecedores diariamente.

Apesar do drama visível, muitas empresas ainda têm planos de recuperação de desastres que presumem que as turbulências serão breves, diz Martin Gomberg, CIO da A+E Television Networks. Na realidade, a natureza interconectada dos negócios globais exige uma nova maneira de pensar sobre o planejamento de emergência. Os CIOs devem substituir ideias ultrapassadas sobre retorno às operações normais em três a cinco dias por planos que levem em conta o efeito dominó do desastre, recomenda Gomberg, que é especialista em continuidade de negócios e fundou a Heroes Partnership, grupo dedicado a ajudar empresas e comunidades a preparar-se para catástrofes.

“Quando você está falando sobre o seu negócio, fala sobre a cadeia de abastecimento”, diz Gomberg, e aconselha: “Conheça os pontos críticos e as vulnerabilidades tão bem quanto você mesmo”.

Os planos modernos de continuidade de negócios têm de ir além de restaurar operações, abrangendo também as necessidades dos funcionários, segundo Linda, Gomberg e outros líderes de TI que enfrentaram calamidades. As práticas essenciais incluem alocar tempo e espaço físico para os funcionários descontraírem, ensiná-los a criar planos de emergência para os familiares e, assim, aliviar a ansiedade em relação à segurança dos entes queridos e reformular a missão de TI de fazer as pessoas – e, portanto, as empresas – darem o seu melhor.

Também é vital cultivar a confiança das equipes na própria capacidade de tomar decisões, já que planos de comando e controle ditados por locais distantes podem atrasar a recuperação. Uma resposta eficaz “é mais do que o que está no papel, é como você age durante um desastre”, explica Linda. Se você ainda não incorporou essas ideias sobre tecnologia e gestão, é hora de rasgar o plano de continuidade de negócios e começar novamente.

Trabalho prático em equipe Em primeiro lugar, abandone a ideia de que todas as decisões têm de ser tomadas por um poder central. Nem sempre se pode esperar pelas instruções de um líder sênior para agir. Portanto, em um plano de continuidade a autoridade precisa ser distribuída. O ritmo dos acontecimentos em terra às vezes ultrapassa o processo de recuperação remoto. Linda, por exemplo, já estava em um avião a caminho de casa quando recebeu um e-mail do grupo de recuperação da Nissan nos Estados Unidos, recomendando que ela permanecesse no hotel no Japão. “É preciso levar em conta a determinação pessoal dos indivíduos. Talvez tomem uma atitude inesperada, mas que funciona muito bem.”

Tecnologia de comunicação problemática também pode inviabilizar um plano de continuidade top-down (de cima para baixo). “Talvez você não consiga entrar em contato com o executivo certo, por exemplo”, diz Gomberg. “Você precisa ter posições bem definidas para que as pessoas saibam o que fazer sem instruções específicas.”

Os CIOs aprendem a formular planos mais eficazes de recuperação de empresas avaliando o modo como as comunidades formais e informais lidam com emergências, sugere Elaine Scarry, professora de Estética e de Teoria Geral do Valor na Universidade de Harvard. Recentemente, para escrever o livro Thinking in an Emergency, pesquisou vários tipos de situações dramáticas no mundo todo, incluindo catástrofes naturais, cinzas nucleares e ataques cardíacos.

Em Nova York e Los Angeles, cerca de 1% das pessoas que têm parada cardíaca em público sobrevive, em comparação a 5% em Estocolmo e 12% em Osaka, no Japão, de acordo com Scarry. O motivo? No Japão, governos e organizações locais treinam cidadãos sistematicamente para fazer ressuscitação cardiopulmonar. Quanto mais pessoas souberem realizar o procedimento, mais cedo um indivíduo que está tendo um ataque Dotar os cidadãos medianos com o conhecimento necessário para enfrentar uma situação de emergência permite que eles ajam quando ocorrem problemas, produzindo resultados mensuráveis, observa Scarry.

O lema dos CIOs é dar noções básicas de emergência a todos os funcionários. Isso inclui procedimentos de TI, entre eles o de iniciar failover para um servidor diferente quando um data center está prestes a ser inundado. Mas a preparação pessoal também deve constar do kit de ferramentas, incluindo exercícios de respiração para manter a calma e um checklist de bolso para primeiros socorros. A tomada de decisão local é mais eficaz quando esse tipo de competência é um hábito, diz Scarry.

“Nosso maior ativo em caso de emergência é um quadro de funcionários inteligentes em cada ponto nodal”, afi rma Scary. O excesso de comando e controle pode frear a recuperação. “As pessoas perambulam à procura do líder em vez de buscar o caminho mais claro para a ação.” Ganhar prática por meio do trabalho em conjunto torna a resposta a emergências mais automática e ágil. Os funcionários, então, podem dedicar mais capacidade mental à análise das condições excepcionais que enfrentam, segundo Luke Denmon, gerente de Projeto para Serviços de Consultoria em Data Center na CB Richard Ellis, imobiliária global de 5,1 bilhões de dólares. A equipe de Denmon ajuda a planejar data centers para a própria empresa e para grandes clientes. “Você quer que as pessoas se mobilizem não apenas em torno da tarefa, mas também dos indivíduos afetados pela tarefa.”

Denmon recomenda que os CIOs não esperem a tragédia acontecer para reafi rmar a missão de TI de informar que a empresa tem tecnologia para ajudar as pessoas a fazer o melhor possível. Isso vale tanto para os dias de trabalho normais, quando os livros precisam ser reconciliados, quanto para tempos de incerteza, quando os funcionários precisam entrar em contato com parentes e, em seguida, uns com os outros. Denmom também não cansa de dizer que “estamos juntos nessa”, para criar a sensação de que todos são capazes de resolver problemas. As pessoas internalizam essa mensagem e em momentos de crise agem de acordo com ela naturalmente.

Tape os buracos emocionais

Em emergências, o impulso inicial é fazer tudo às pressas, o que pode gerar decisões equivocadas e perda de tempo. A comunicação clara e simples funciona melhor. Quando o terremoto sacudiu o norte do Japão naquela tarde de março, a equipe de recuperação de desastres da montadora Renault enviou um e-mail aos empregados da Nissan e da Renault (as duas empresas são colaboradoras nas áreas de compras, engenharia, produção e distribuição) pedindo-lhes que respondessem digitando “1” se estivessem bem ou “2” se precisassem de ajuda. Assim, foi possível informar-se sobre os funcionários e detectar e filtrar situações potencialmente perigosas, diz Linda, da Nissan.

Atender às necessidades imediatas das pessoas – sejam físicas, emocionais ou práticas – faz parte da continuidade de negócios, defende Sonya Christian, que era CIO do Lacombe Memorial Hospital em Louisiana na época do Katrina. Para Christian, atualmente CIO da West Georgia Health, ter testemunhado os efeitos de furacões, tornados e outras catástrofes depois do furacão serviu para mostrar que uma pergunta simples – quando feita continuamente – é uma de suas ferramentas mais poderosas na função de líder: “Qual é a ação mais útil que se pode fazer nesse exato momento?”

A pergunta é especialmente eficaz, acrescenta Scarry, de Harvard, porque lembra a todas as pessoas que elas fazem parte da recuperação. É muito fácil perder a autoconfiança quando as emoções estão à flor da pele.

As pessoas estão trabalhando 18 horas por dia enquanto suas casas talvez tenham sido destruídas e familiares ou amigos talvez estejam feridos ou mortos. Não está claro como ou se elas serão remuneradas. Talvez precisem conversar sobre o andamento do trabalho, mas suas necessidades pessoais são prioritárias. “Você está pedindo quase o impossível”, reconhece Scarry. “Tem de haver flexibilidade para que elas deem conta de tudo que está acontecendo do modo que conseguirem.” Talvez queiram dar uma volta fora da empresa, ter a chance de conversar com um ouvinte solidário, fazer uma pausa para procurar uma escova de dentes ou mudar de roupa, ou até mesmo chorar. “Não é desperdício de tempo se eles forem capazes de dar continuidade ao trabalho depois disso.”

Gomberg sugere que os CIOs saiam dos limites corporativos e orientem os funcionários em relação à prontidão da família para situações de emergência. Peça-lhes que preparem cartões para todos os membros da família contendo números de telefone e um ponto de encontro em situação de emergência. Um “plano de continuidade doméstica” durante uma crise ajuda os funcionários a saberem que parentes estão em segurança e os libera para que se concentrem no trabalho de restauração dos negócios. Também é importante estar preparado para o estresse que acomete alguns funcionários. “Aqueles que antes se mostravam firmes e estáveis talvez não tenham o mesmo nível de dedicação aos postos de trabalho em situação de emergência”, observa. Na West Georgia, Christian designou um grupo reserva para participar da equipe de resposta de primeira linha no caso de algum funcionário faltar.

Mostre o caminho

Para recompor a empresa, bons líderes devem manter o pessoal unido durante o período de recuperação, que poderá ser longo. Os CIOs devem ter um plano para organizar seu tempo e o da sua equipe de acordo com metas claras, incluindo ajuda de custo para períodos fora do local de trabalho. Afinal, nas operações normais, as equipes de TI têm projetos definidos e ninguém mora no escritório.

Em meio ao caos, os CIOs também devem pesar as decisões que têm grandes implicações financeiras. No banco Hibernia, o lema é seguir em frente e definir metas claras para a fase de reconstrução. A principal prioridade de TI em relação aos negócios foi recuperar as operações bancárias online. Os habitantes da cidade que estavam evacuando a área e tendo de lidar com a destruição de suas casas precisavam ter acesso ao dinheiro. Paralisações nos serviços de telefonia e energia aumentaram a sensação de pânico.

A equipe de recuperação de TI do banco transferiu o mainframe – com seus principais aplicativos bancários – para o local de recuperação em Shreveport. O Hibernia foi o primeiro banco a restaurar o serviço no leste de Nova Orleans, uma das maiores e mais devastadas áreas, de acordo com o Departamento de Controladoria da Moeda dos EUA. O desastre atingiu proporções tão grandes que algumas pessoas chegaram a duvidar da capacidade de recuperação das empresas, até mesmo de um banco tão forte como o Hibernia. O fato de saber imediatamente que o mais importante era restaurar as operações bancárias online ajudou a equipe a priorizar o trabalho. As tarefas que não contribuíam para que os clientes tivessem acesso ao dinheiro eram deixadas de lado.

O pessimismo que pairava em torno da equipe deu ainda mais destaque às suas realizações. Trabalhos que seriam rotineiros – por exemplo, configurar um novo servidor -- foram comemorados como vitórias. A atitude de extrair satisfação onde fosse possível fortaleceu o grupo. Líderes de toda a organização consideraram a restauração das operações bancárias online uma realização fantástica em um ambiente extremamente adverso.

O que Linda aprendeu com sua experiência do terremoto no Japão já foi testado na Nissan. Em abril, um tornado chegou perto do seu escritório em Tennessee. A executiva e uma colega de trabalho que tinha viajado com ela para o Japão orientaram calmamente os colegas a sentar nas escadas e asseguraram que eles ficariam bem. O terremoto ensinou-a a ignorar a fase de choque e entrar diretamente “em modo de resposta”. O tornado não causou danos à Nissan e os colegas de Linda se mantiveram calmos, assim como ela. O líder, diz Linda, dá o tom.

Fonte: CIO Gestão