Por Rob Preston, da InformationWeek EUA
O modus operandi do negócio digital é usar plataformas móveis, sociais e análises para aumentar as vendas e melhorar o marketing e serviço ao cliente. Os CIOs que não contam com e-commerce, redes sociais, aplicativos móveis e iniciativas de CRM no centro de suas empresas correm o risco de terem seus departamentos vistos como setores de “não-crescimento” e “não-acontecimento”.
Considere o negócio digital que a Starbucks se tornou. Desde a criação da Digital Ventures, uma parceria de marketing de TI financiada como uma startup em 2009, a Starbucks tornou-se líder de varejo em pagamentos móveis, melhorou o seu sistema de cartão de fidelidade com aplicativos de smartphones complementares e outras inovações e criou uma rede nacional digital que oferece acesso à rede Wi-Fi em suas lojas e conteúdo de terceiros. Essas responsabilidades recaem agora, principalmente, sobre o chief digital officer Adam Brotman.
O CIO da Starbucks, Curt Gartner, entretanto, fiscaliza o que a empresa chama de tecnologia global e serviços de engenharia, incluindo tecnologias de varejo, engenharia de software, segurança da informação, sistemas de finanças e infraestrutura global.
Os dois conjuntos de responsabilidades são críticos, e os dois executivos são membros da equipe de liderança sênior da Starbucks. Considerando que as responsabilidades de Garner parecem conduzi-lo à “infraestrutura e operações”, ele liderou uma reformulação do sistema de varejo da empresa, o que melhorou o serviço tradicional ao cliente da Starbucks e a plataforma de pagamentos móveis nas lojas. A equipe de engenharia de software Garner é a espinha dorsal das inovações da Digital Ventures.
Ou então considere a evolução do CIO da Dow Chemical, Kepler David, que recentemente adicionou o título de diretor de sustentabilidade e anexou “serviços empresariais” para seu título de CIO. Como parte de sua carta de serviços de negócios, Kepler supervisiona processos, compras, meio ambiente e segurança e serviços compartilhados. Dave Bent, CIO do escritório de supply atacadista dos Estados Unidos, acrescentou o título de vice-presidente de serviços de e-business ao assumir a responsabilidade de uma unidade de negócios que vende serviços de marketing e de software para clientes de varejo norte-americanos.
Títulos vem e vão, mas não se trata apenas disso – o chiel dital officer pode vir a se tornar um evangelizador. Trata-se então do papel dos líderes de tecnologia de negócios em um mundo comercial que supervaloriza a inovação e o crescimento e considera todo o resto como sendo centro de custo. Especialmente porque cada vez mais aplicações e infraestruturas são movidos para a nuvem ou então para algum parceiro offshore terceirizado, os líderes de TI, cujo principal trabalho é manter as luzes acesas, estarão cada vez mais distantes dessas áreas.
Olhe o que aconteceu com o trabalho central do CIO do governo britânico. O Gabinete do Governo britânico anunciou no início deste mês que tinha eliminado do governo a posição de CIO, principalmente porque ele estava se tornando um gerente de compras e fornecedores, e não um líder e facilitador de inovação entre as agências. Assim, foi decidido que essas responsabilidades operacionais seriam movidas para o grupo de Digital de Serviços do Escritório do Gabinete de Governo, sob supervisão do diretor executivo Mike Bracken.
Em outras palavras, departamentos individuais do governo britânico foram ficando muito bons em gerenciar seus próprios serviços digitais, por isso, decidiu-se que não era mais preciso de um supervisor CIO. Um paralelo feito com empresas de TI pode ser feito quando os setores de marketing, vendas, RH e outros começam a comprar seus aplicativos e infraestrutura por conta própria ao mesmo tempo em que criam uma visão de que seus CIOs não são nada mais que agentes de compras lentos e obstrucionistas e fiscais das normas de TI.
A pergunta que fica é “Os CIOs e as Organizações de TI são substituíveis?”. Os CIOs não devem pedir desculpas por seus conhecimentos técnicos e experiência. Eles devem ser tecnicamente esclarecidos, assim como os CFOs devem ser financeiramente mais experientes. Mas os CIOs estão em uma posição única para assumir um papel de maior inovação central, uma vez que suas organizações de TI já estão interligadas (ou deveriam) com todos os outros departamentos empresa. E de acordo com o mantra do negócio digital, eles também devem assumir formalmente as responsabilidades voltadas para o relacionamento com o cliente fora da TI tradicional – seja em e-commerce, fidelização de clientes, desenvolvimento de produto e outras áreas de negócio principais.
Isso não quer dizer que todo CIO precisa administrar um negócio e fazer milagre. No outro extremo, no entanto, uma pesquisa recente da Global CIO indicou que o líder de TI que lida com relacionamento com o cliente ainda é uma rara exceção. Apenas 33% dos 188 executivos de TI que responderam à pesquisa disseram que seus principais funcionários de TI visitam regularmente os clientes. Enquanto isso, 23% dos funcionários disseram que seus CIOs visitam regularmente os clientes e somente 19% disseram que seu CIO conduzem operações de e-commerce ou de relacionamento com os clientes. Esses percentuais são muito baixos. Em uma palestra em Tampa recentemente, perguntei ao público, em sua maior parte CIOs, o seguinte: "Quem de vocês se reúne regularmente com os clientes?" Uma ou duas mãos se levantaram. A resposta foi unânime: "Nós sabemos que devemos sair mais, mas estamos muito ocupados com operações do dia a dia."
Fonte: Information Week or English Version
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