Assustado com essa ideia, e querendo aprender como manter nossos melhores funcionários, consultei uma especialista – artista da fuga corporativa, Pam Slim, autora de Escape From Cubicle Nation. Aqui está a primeira parte de conversa...
InformationWeek: Se nossos melhores e mais brilhantes profissionais corporativos seguirem o conselho de seu livro, “Escape From Cubicle Nation”, será uma dor de cabeça incrível para os líderes de tecnologia do negócio, porque, francamente, nós precisamos deles! O trabalho realizado pelo pessoal de tecnologia do negócio é muito complicado e requer muita criatividade e conhecimento do business. O que pode fazer com que as pessoas que leem seu livro guardem seu conselho com um plano de contingência em vez de abandonarem o barco imediatamente? Como podemos manter esses profissionais e não perde-los para o fenômeno do microempreendedorismo ou soloempreendedorismo?
Pam Slim: Eu vejo dois casos diferentes. Existem pessoas que, desde o início de sua carreira, entraram na vida corporativa não porque era o que queriam fazer de fato ou pelo ambiente em particular ser onde realmente amam estar, mas porque eles não tinham ideia de outra coisa que pudessem fazer, e esse era um passo lógico.
Muita gente escolhe a profissão durante a faculdade, geralmente encorajados por muito bem intencionados orientadores, pais e pessoas que querem o melhor para eles. Por isso, a metáfora que eu uso para esse tipo de situação é a pessoa que usa um sapato apertado, quando calçam 38 e usam 36, em que todo aquele ambiente ou o cargo que ocupa em uma empresa não é o certo para ela, porque ela está, basicamente, condicionada a ser alguém que vai prosperar em um ambiente empreendedor, que oferece alto risco e poucas regras e restrições e grande quantidade de criatividade, uma organização muito menor para um individuo, como muitos dos microempreendedores que vimos durante o World Domination Summit. São pessoas que querem trabalhar de forma autônoma e viajar pelo mundo.
Esse tipo de pessoa nunca será o candidato ideal para uma corporação, porque não é pra isso que estão condicionadas. E eu acredito que existam pessoas que se encaixam nesse perfil, que preferem trabalhar sozinhas.
O segundo tipo de pessoa, que eu encontro com frequência no meu trabalho, é aquela que realmente gosta de ser parte de um grande ambiente corporativo. Elas gostam da camaradagem. Elas, definitivamente gostam de não precisar de esforços extra todo mês para garantir um salário. Elas gostam dos recursos que vêm com uma empresa capaz de oferecer treinamento, informação e pessoas realmente inteligentes. Eu me lembro da minha carreira corporativa – e estava na Barclays Global Investors antes de seguir sozinha, 16 anos atrás – e era um ambiente muito estimulante. Eu amava andar pela empresa e conversar com algumas das pessoas mais inteligentes do mundo, que faziam coisas muito interessantes com dados e investimentos e tudo aquilo. Muita gente gosta de muitos aspectos da vida corporativa.
O que muitas vezes não funciona, acredito, é a que muitas empresas ainda lidam com as pessoas como se estivéssemos em outra era, e eles não levam em consideração coisas que eu acho que Dan Pink lidou com perfeição em Drive. E isto é o que realmente nos motiva; é autonomia, aptidão e objetivo. As pessoas se sentem melhor se não forem reguladas sobre a forma com que trabalham, para que possam aprender e crescer constantemente. Elas precisam de objetivos em que vejam a conexão entre o trabalho que realizam e resultados reais. E muitas pessoas ficam estagnadas naquele ponto em que podem passar um ano trabalhando em um projeto bizarro, em que elas sequer compreendem quem é o usuário final ou como aquilo será usado, e com isso se sentem desconectadas.
Existem diversas nuances no meio disso tudo, mas acho que esses são os dois cenários principais.
As empresas que querem segurar alguém que, fundamentalmente, jamais será apropriada para aquele ambiente, provavelmente não estão fazendo bom uso de seus recursos. O que elas devem fazer é focar em quem gosta de 70% ou 80% do que tem, mas não aguenta a pressão do ritmo de trabalho, que é frequente, ou que não tem autonomia, aptidão ou objetivos suficientes.
IW: Então o ponto é: não lute para manter quem, no final, vai levantar e sair do mesmo jeito, mas foque em dar autonomia, aptidão e objetivo para os que têm chance de ficar.
Slim: Sim. Mas tendo trabalhado dentro de grandes empresas por tanto tempo, eu sei que, especialmente hoje em dia, nada é garantido. Qualquer um em gestão sênior sabe que frequentemente ele terá de tomar decisões, às vezes todos os anos, sobre demissões e reestruturação, e é quando surge uma situação incomoda, porque a empresa pede que os funcionários comportem-se como se fossem trabalhar nessa empresa para sempre.
Os funcionários podem ser proibidos de fazer o que eu, carinhosamente, chamo de “atividades paralelas”, e não são encorajados, de forma alguma, a buscar alguma coisa fora da empresa. Isto é visto como ameaçador para empresa.
E, ao mesmo tempo, as pessoas dentro das empresas sabem o quão doloroso é sentar-se frente a frente com alguém que conhecem há décadas, para demiti-lo e perceber que, se ele não tiver um plano B, essa demissão não vai ser boa para ninguém. Não será boa para nossa comunidade, não será boa para nossa economia. São muitos os benefícios vindos de alguém que está feliz em uma corporação e que pode ter um projeto paralelo, que traz novas ideias e criatividade e um novo mercado e que tem acesso a outros parceiros.
As empresas precisam repensar muito bem as intensas restrições que impõem.
IW: Um dos problemas em incentivar atividades paralelas e um plano B, para as organizações de TI, é que, geralmente, o trabalho é de alto impacto e com longas horas. O problema real está em percepção. Se alguém tem atividades paralelas ou um plano B, além das atividades normais e hobbies, o que acaba acontecendo é a perda da produtividade entre os profissionais de TI, certo? Se você perde 10% dos seus 100 funcionários de TI, isso pode ser visto como 10 funcionários de tempo integral perdidos. Não estamos dizendo que seja certo, mas, em algumas organizações, é o que pode acontecer. O que você diria aos gerentes que têm isso em mente?
Slim: Eu acho que uma distinção clara sobre qualquer pessoa trabalhando em projeto paralelo é que isso não acontece durante as horas de trabalho. É algo muito claro, que eu acredito que ninguém queira fazer por motivo algum.
Os gerentes que têm o pensamento que você mencionou, imaginam, antes de tudo, que podem controlar como o individuo leva a vida fora do trabalho. Você não pode querer ditar os hobbies da pessoa. Outra suposição é que produtividade e valor gerados pelos funcionários são baseados apenas no número de horas em que trabalham em um projeto. Eu não vejo qualquer relação entre eles, e, na realidade, muitos estudos realizados sobre produtividade mostram que tempo não tem nada a ver com isso.
Eu acho que as pessoas de mais valor para uma empresa são aquelas conectadas com o mundo exterior, que não estão focadas apenas no que fazem, especialmente em uma comunidade de desenvolvedores ou TI. Eu tenho muitos clientes – engenheiros de software e desenvolvedores – que me mostraram que existe muito compartilhamento acontecendo em projetos terceirizados que eles podem fazer juntos. Trabalhando em projetos interessantes, em código aberto, ou desenvolvendo aplicativos, a intensidade do aprendizado que acontece enquanto eles estão conectados a um pequeno projeto leva a epifania e ideias e formas diferentes de olhar para a mesma coisa. Isso, acredito, supera garantir apenas que os funcionários passem o tempo máximo focados no trabalho diário.
Essas suposições são perigosas e constrangedoras de duas maneiras. Uma é pensar que você pode controlar o que seus funcionários estão fazendo, e duas, às vezes, quanto mais você restringe, mais as pessoas querem se rebelar contra as restrições. Além de dizer “Você é responsável pelos seus objetivos de trabalho, e se quiser continuar aqui e ter uma carreira, esta é sua responsabilidade como profissional”, eu acho que as pessoas querem fazer um bom trabalho.
É preciso que haja parâmetros claros para as pessoas que as atividades paralelas não podem competir diretamente com a empresa. Faz sentido ter diretrizes claras em termos de o que os projetos paralelos podem ser. Mas, se são todos adultos, deixe que cada um lide com suas coisas, se isso os torna mais criativos. Podemos pensar em empresas como o Google, que ativamente incentiva as pessoas a irem atrás de outros projetos e trabalharem em coisas interessantes. E já vimos quais podem ser os resultados em termos de inovação em uma empresa. Portanto, peça inovação, mas dizer que “você deve ser inovador somente nesses horários e apenas focar em seu trabalho e nunca dar atenção a nada lá fora” é muito contraditório. E eu não acho que seja eficiente de forma alguma.
Fonte: Information Week
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