O que os CEOs querem dos CIOs agora

Utilizar a TI para criar novos produtos não é mais suficiente. Os CIOs devem ser os responsáveis por modelos de negócios inteiramente novos.
Kim S. Nash, CIO/EUA

Hoje, a inovação de processos, produtos e serviços é uma parte crítica do trabalho do CIO e em algumas empresas, os grupos de TI já são responsáveis ​​pela geração de novas receitas para a empresa. Seu próximo desafio, CIO? Aportar novos modelos de negócios.

A inovação é reconhecidamente uma das principais fontes de vantagem competitiva e, como consequência, de criação de valor. Já não basta à equipe de TI usar as tecnologias que conhece para promover a inovação. CEOs estão procurando maneiras completamente novas de fazer negócios, de acordo com o MIT Sloan Management Review, que destaca a criação do iPod e o posterior desenvolvimento do iTunes como bons exemplos de inovação no modelo de negócio.

O MIT define modelo de negócio como: "... Um sistema de atividades interdependentes e interligadas que determina a forma como a empresa faz negócios com seus clientes, parceiros e fornecedores". Em outras palavras, um modelo de negócio é um conjunto de atividades específicas - um sistema de atividades - realizada para satisfazer as necessidades sentidas pelo mercado.

O que os CEOs querem dizer quando afirmam que querem novos modelos de negócios? Uma combinação de inovação tecnológica com o redesenho de processos de negócios.

Cousins ​​Helen, CIO da Lincoln Trust, disse-me recentemente que, numa economia tumultuada, os altos executivos estão abertos a grandes mudanças. "A recessão me deu a oportunidade para mostrar como nós, podríamos transformar o modo como fazemos negócios. Tive a oportunidade de vançar mais do que já sido capaz de fazer só com a tecnologia", diz ela.

Transformação substancial requer um amplo entendimento das nuances de como uma empresa funciona, bem como da sua capacidade de interpretar as tendências de mercado. CIOs estão ansiosos para provar que são capazes de fazê-lo. CEOs estão esperando.

Fonte: CIO Opinião

Rede social empresarial: falácia?

Depende de como e com que finalidade você pretende usar as ferramentas sociais no ambiente corporativo.
Por Galen Gruman, Infoworld/EUA

Você deu uma festa e ninguém veio? Isso é o que parece estar acontecendo com as redes sociais corporativas. Em nossas vidas pessoais, quase todo mundo está no Facebook, e muitos de nós estão no Twitter e no Pinterest. Em nossas vidas profissionais, muitos de nós usam o LinkedIn para manter contato com colegas e associados. Mas o uso das redes sociais dentro do escritório parece ser pequeno, apesar do barulho constante dos fornecedores e dos testes promovidos pelos gestores. Muita iniciativas acabam apenas desperdiçando o tempo e esforço de todos.

Como há poucos dados reais a respeito, vou ma ater ao que tenho observado e ouvido a respeito.

Se você olhar para trás e pensar sobre no uso das redes sociais no ambiente corporativo verá que as razões para a falta de absorção são óbvias. Não diferem muito do fracasso de intranets corporativas há uma década, nem das ferramentas colaborativas como o Lotus Notes, na década de 90. Ambos também tentaram ser o centro social da empresa moderna.

Socialização não é o que as empresas querem

Espanta-me sempre que os gerentes e vendedores falem sobre o valor das redes sociais no trabalho quando, na verdade, não é isso que as empresas querem. Eles não querem que os funcionários postem fotos de seus filhos, compartilhem vídeos engraçados com animais ou descrevam a sua festa de aniversário. Nem se importam com os equivalentes corporativos, tais como os rumores a respeito de quem pode estar tendo um caso, o que mais se assemelha ao gerente da concorrente, ou quanto foi gasto com a viagem de formação de equipe. Muitas empresas, inclusive, usam ferramentas de redes sociais no ambiente corporativo para bloquear o acesso dos funcionários ao Facebook, Angry Birds, e assim por diante.

O que as empresas realmente querem, há muito tempo, é uma melhor colaboração entre sua força de trabalho distribuída, não raro geograficamente dispersa. Graças ao e-mail e à Internet, as empresas querem replicar o tipo de colaboração que ocorre dentro do escritório através de milhares de pessoas localizadas em outros locais. De fato o e-mail, a teleconferência, as mensagens instantâneas, as videoconferências, os wikis, o Facebook e o Twitter são ferramentas que ajudaram algumas empresas e até mesmo grupos de trabalho multiempresa a obterem grandes avanços na realização de projetos específicos.

Mas, ao retratar a colaboração como um objetivo social, as empresas imediatamente falham. Ao ouviem as exortações "vamos todos adotar as redes sociais" os empregados lembram-se do projeto de intranet corporativa que ninguém nunca usou. Ou apontam para o blog do presidente que tinha a nobre intenção de "comunicar-se diretamente os funcionários" quando começou, mas que deixou de ser atualizado após dois míseros posts.

Muitas vezes, socialização demais gera insegurança

Outro aspecto sufocante das redes sociais no trabalho é o efeito Big Brother. Deixando de lado a ingenuidade de alguns funcionários sobre a partilha adequada de informações no trabalho (bem como no seus perfis pessoais nas redes sociais), há a dura realidade de que tudo o que você publica em uma rede social empresarial é visível, detectável ​​e armazenável por sua empresa.
Se você diz algo a um colega no refeitório ou no telefone, tem sempre possibilidade de negar ou alegar falha de comunicação - e, certamente, algum engano. Se você diz algo em uma conferência, há pelo menos algum contexto no qual se escorar. Uma explosão em uma sessão tensa sobre o orçamento é mais compreensível e perdoável do uma ofensa ou um comentário mal feito em um fórum de discussão.

Quem procura um motivo para negar-lhe uma promoção ou demiti-lo pode encontrar alguma desculpa muito mais facilmente via e-mail ou rede social. Nos primeiros anos de e-mail corporativo, vimos muitas pessoas esquecendo esse detalhe, expressando sentimentos que acabaram por prejudicá-las ou a suas empresas. No contexto das redes sociais corporativas, é legítimimo imaginar que, ao lembrarem-se de que tudo o que compartilham através delas fica gravado, as pessoas deixem de colaborar livremente ou honestamente.

Certamente, algumas culturas empresariais não penalizam a honestidade e o livre debate de ideias, desde que haja respeito - o que provavelmente evita o efeito Big Brother. Mas aposto que estaremos diante de uma minoria. Para a maioria, as comunicações honestas e abertas em um ambiente informal são vistas como uma armadilhas montada pelos gestores. Você precisa trabalhar muito duro com a administração e os funcionários para superar esse medo.

As redes sociais não vão resolver as frustrações do e-mail

A maioria das empresas investe nas redes sociais como ferramenta de colaboração para se livrar do e-mail, que alguns veem como nada mais do que um motor de SPAM gigante. A teoria é a de que as comunicações mais valiosas irão se mover para as redes sociais, para que as pessoas possam reduzir a sobrecarga de comunicação de forma dramática.

Esta é uma esperança incrivelmente estúpida.

Qualquer pessoa com qualquer conta de rede social sabe o quanto de SPAM - incuindo na categoria coisas insignificantes, não apenas phishing e jogadas de marketing indesejados - circulam nesses canais. O SPAM migra para onde a comunicação migra. Não é uma questão intrínseca ao e-mail. Mesmo as tecnologias ponto-a-ponto de comunicação, tais como mensagens instantâneas, sofrem com a ação dos spammers.

Portanto, os riscos de adicionar canais de comunicação para resolver o problema de e-mail são reais. Um deles é uma fratura de comunicação, forçando os funcionários a prestarem atenção a múltiplos canais, muitas vezes através de diferentes ferramentas. Com o e-mail pelo menos você pode ter o fluxo de várias contas em um só local, e até mesmo aplicar consistentes regras de filtragem para todos eles.

Outro risco é o de vazamento de informações. O e-mail corporativo é tipicamente armazenado para fins de arquivamento e consultas posteriores. Se você adicionar canais, eles também precisarão ser armazenados por algum tempo, ainda que muitas ferramentas de redes sociais são tenham sido desenhadas para isso. Assim, o risco de responsabilidade para empresas reguladas aumenta.

Foque nas necessidades específicas de colaboração, não redes nas sociais

Se o objetivo da sua empresa em torno de redes sociais é aumentar e melhorar a colaboração, meu conselho é: coloque as redes sociais de lado e olhe para outras ferramentas de colaboração.

Os seus funcionários têm problemas em encontrar colegas úteis em outros grupos? Trabalhe no seu diretório corporativo interno para expor mais o quê cada funcionário sabe e faz, de uma forma facilmente pesquisável. Olhe para os wikis, os fóruns, e outros meios assíncronos de comunicação compartilhada - podem funcionar muito bem para pequenos grupos que compartilham uma missão ou projeto. Não descarte o uso de pastas de e-mail, também!

Além disso, os laptops mais modernos e os tabletes têm câmeras, microfones e alto-falantes, para que você possa promover videoconferência simples sobre serviços de baixo custo e até mesmo bate-papo livres - o Windows e OS X têm suporte embutido para vários tipo sde clientes de mensagens instantâneas.

Se sua empresa está muito orientada para os processos, ferramentas como o Socialcast podem integrar o fluxo de trabalho de comunicação em todo o workflow de processos de negócios. Mas fique ciente desde já de que essas ferramentas podem ter um cheiro de monitoramento a lá Big Brother sobre os funcionários que podem levá-los a evitá-las ou usá-las apenas pro forma.

Nem todos os problemas podem ser resolvidos com a tecnologia. Ironicamente, isso deveria ser óbvio. Se o seu instinto é incentivar o uso de ferramentas sociais, lmbre-se de que social significa envolver pessoas, e é por aí que você precisa começar.

Fonte: CIO Gestão

Inovação é mais importante para TI do que corte de custos

Gerentes de TI e CIOs precisam se concentrar menos na redução de custos quando da renovação de contratos e muito mais sobre a inovação. Você concorda?
Por Derek du Preez, Computerworld/UK 

Gerentes de TI e CIOs precisam se concentrar menos na redução de custos quando da renovação de contratos e muito mais sobre a inovação, opina a analista da Ovum, Evan Kirchheimer, em debate promovido recentemente pera operadora BT, do reino Unido.

Dois líderes de TI contestam. Segundo eles, embora a inovação seja importante, a redução de custos ainda é uma prioridade nestes tempos austeros. E você, o que diz? "O que acho mais frustrante como analista especializado em empresas de TI, é como os CIOs implacavelmente se concentram na redução de custos em cada ciclo de renovação de contrato. Isso sufoca a inovação", diz Kirchheimer.

"As pessoas precisam colocar de lado os custos e pensar um pouco mais sobre a forma como a rede pode permitir-lhes fazer negócios de uma maneira nova", acrescentou. "Não sei quando isso vai mudar, mas gostaria de plantar uma semente na cabeça de todo CIO e de todo diretor financeiro pedindo-lhes para parar de bater nos fornecedores. Vocês precisam mantê-los interessados. Esse deve ser o seu principal objetivo, se você é um CIO".

Kurt Frary, gerente de TIC da arquitetura em Norfolk County Council, discordava Kirchheimer e argumenta que no setor público é impossível evitar priorizar a redução de custos. "Seria errado dizer que esta é uma opção. A qualquer momento olhamos para qualquer um dos nossos grandes contratos com o objetivo de obter reduções de custo significativas na hora da renovação ", disse Frary. Ele reconhece, no entanto, que, por vezes, investimentos em inovação podem reduzir os custos em toda a empresa. E acredita que o impulso recente do setor público em adotar serviços de nuvem pública é um exemplo disso.

"Embora tenhamos de guardar dinheiro ano após ano, às vezes você precisa gastar dinheiro em TI para cortar custos em algum outro lugar no negócio", disse Frary. "Por exemplo, a tendência é adotar mais e mais serviços de nuvem pública, e para isso teremos que montar uma rede muito diferente. Podemos precisar de mais largura de banda e melhor desempenho na web", acrescentou. "Portanto, teremos que investir mais em infraestrutura, para reduzir os custos em outros lugares, movendo mais serviços para a nuvem".

O Norfolk County Council revelou recentemente que está envolvido em uma das maiores implantações de Google Apps em termos de números de usuários (148 mil). Mike Mann, diretor de estratégia de tecnologia e planejamento da Standard Life, concorda com Frary que os custos são uma prioridade, mas argumenta que há espaço para introduzir a inovação também. "Você pode fazer as duas coisas. Pode entregar as facilidades que você precisa para redes inteligentes, mas também pode ter redução de custos significativas ao mesmo tempo. Não acho que as opções sejam mutuamente exclusivas", diz Mann.

A Standard Life revelou detalhes de um acordo de outsourcing de 30 milhões de Euros com a BT, que fará a gestão da infraestrutura de comunicação da empresa nos próximos cinco anos. Segundo Mann, o acordo assegurou para a Standard Life uma "redução significativa" dos custos. "Não me interpretem mal, há uma pressão para reduzir preços, mas acho que você pode fazer isso e ainda obter serviços inovadores", disse ele. O acordo com a BT abrange a entrega e gestão de uma LAN e de uma WAN, bem como telefonia IP, contact centers, gestão de contratos, gestão de serviços e da transição da infraestrutura para a rede IP da BT Connect.

Fonte: CIO Gestão

How to Build a Great Team With Imperfect People

Your goal isn’t to ensure every employee is great; it's to ensure that collectively they'll be great. (There’s a big difference.)
By Jeff Haden (@jeff_haden)

We all know what makes a great team: Great people, right?

That’s true — as long as you define “great” correctly. That’s a definition many business owners, and bosses in general, often get wrong.

Years ago I worked in a manufacturing plant where productivity was all-important. We spent significant time and effort working to improve efficiency, reduce waste, reduce downtime... typical improvement initiatives. As supervisors and managers we also spent a lot of time competing with each other. (Hey, you are what you measure, right?)

One manager decided team performance could be predicted and improved by quantifying the attributes of a great machine operator. He felt that if you could determine the key attributes, and measure potential team members against those attributes, that he could select and create a great team.

I was there when he tried to identify those attributes. During the brainstorming session he filled up 12 easel pad sheets with key skills and attributes. The problem was, great operators possess a dizzying array of qualities. Many attributes were hard to quantify, like “self starter” and “team player.”

So afterwards he focused on attributes that could be quantified. One was mechanical aptitude. Plenty of tests evaluate and measure mechanical knowledge. And intuitively it made sense: Machine operators run machines, so mechanical knowledge must be important. Off he went, in short order creating a team filled with mechanical aptitude superstars.

Yet my team — most of us with limited mechanical aptitude (based on testing, my mechanical aptitude was the worst) — consistently outran his team by a wide margin.

Where did he go wrong? Faced with too many variables, many of them intangible and hard to quantify, he picked an attribute he could put a number on: mechanical aptitude.

Never mind our plant’s equipment failed less than 4% of the time. Never mind we had skilled machinists who were seconds away if we needed help. Mechanical aptitude could be measured in a way hustle, teamwork, drive, and work ethic could not, even though those qualities were much more important than mechanical aptitude.

So he went with mechanical aptitude because it was something he could “know,” instead of focusing on other qualities that were more difficult to assess. That’s a simple, and all too common, mistake.

Here's how you can avoid it. The key is to recognize that every employee brings different skills and attitudes, so your goal isn’t to ensure every employee is great; your goal is to ensure that as a team those employees can collectively be great. (There’s a big difference.)

To build a great team:

Decide what key attribute you must have.

Forget about the stereotypically well-rounded employee for a moment. If you could only pick one attribute, what would you choose as the most important skill or quality a great employee needs to have to succeed in the position?

Maybe it's attitude, or interpersonal skills, or teamwork, or a specific skill set... whatever it is, that attribute is the foundation for individual employees and for your team. Training can fill in the gaps, but this is the attribute almost every employee must possess.

Decide what key attribute you can't have.

This one’s easy. Just complete this sentence: "I don't care how great he is, I don’t want him on my team because he…" Typically your answer won’t be skills-based; it will be something like terrible interpersonal skills, a horrible work ethic, or a larger than life ego. Just identify the attribute you can’t live with and make sure it stays off your team.

Determine your threshold point.

You may not be able to build a team where every member possesses your most important attribute. In our case a crew was made up of six operators. We had room for one operator who wasn't quite as fast on job changeovers but was a great leader. (In fact, he could serve as the poster boy for my definition of a remarkable employee.) The rest of us bridged his speed gap and we all benefitted from his leadership skills.

Could we have afforded two operators on the team like him? No, probably not. Decide how many individuals who possess your most important attribute will be enough to make things work. If you can find more, that’s great. If not you’re still okay.

Put together the rest of your puzzle.

Knowing your threshold point frees you up to build a team with complementary skills. You can take on a great team player who is technically weaker, or a loner who is an outstanding problem solver, or a person with limited experience who possesses incredible hustle and drive.

Never assume the only individual attributes that matter are attributes that can be measured. In some cases, when individual contributors work alone and largely outside the scope of a team, quantifiable skills may be all-important.

But where teams are concerned, success is almost always the result of intangible qualities. Focus only on numbers — especially on the wrong numbers — and you build teams that on paper should perform well… but in practice never do.

Fonte: Inc.com

How to Build a Great Team With Imperfect People

Your goal isn’t to ensure every employee is great; it's to ensure that collectively they'll be great. (There’s a big difference.)
By Jeff Haden (@jeff_haden)

We all know what makes a great team: Great people, right?

That’s true — as long as you define “great” correctly. That’s a definition many business owners, and bosses in general, often get wrong.

Years ago I worked in a manufacturing plant where productivity was all-important. We spent significant time and effort working to improve efficiency, reduce waste, reduce downtime... typical improvement initiatives. As supervisors and managers we also spent a lot of time competing with each other. (Hey, you are what you measure, right?)

One manager decided team performance could be predicted and improved by quantifying the attributes of a great machine operator. He felt that if you could determine the key attributes, and measure potential team members against those attributes, that he could select and create a great team.

I was there when he tried to identify those attributes. During the brainstorming session he filled up 12 easel pad sheets with key skills and attributes. The problem was, great operators possess a dizzying array of qualities. Many attributes were hard to quantify, like “self starter” and “team player.”

So afterwards he focused on attributes that could be quantified. One was mechanical aptitude. Plenty of tests evaluate and measure mechanical knowledge. And intuitively it made sense: Machine operators run machines, so mechanical knowledge must be important. Off he went, in short order creating a team filled with mechanical aptitude superstars.

Yet my team — most of us with limited mechanical aptitude (based on testing, my mechanical aptitude was the worst) — consistently outran his team by a wide margin.

Where did he go wrong? Faced with too many variables, many of them intangible and hard to quantify, he picked an attribute he could put a number on: mechanical aptitude.

Never mind our plant’s equipment failed less than 4% of the time. Never mind we had skilled machinists who were seconds away if we needed help. Mechanical aptitude could be measured in a way hustle, teamwork, drive, and work ethic could not, even though those qualities were much more important than mechanical aptitude.

So he went with mechanical aptitude because it was something he could “know,” instead of focusing on other qualities that were more difficult to assess. That’s a simple, and all too common, mistake.

Here's how you can avoid it. The key is to recognize that every employee brings different skills and attitudes, so your goal isn’t to ensure every employee is great; your goal is to ensure that as a team those employees can collectively be great. (There’s a big difference.)

To build a great team:

Decide what key attribute you must have.

Forget about the stereotypically well-rounded employee for a moment. If you could only pick one attribute, what would you choose as the most important skill or quality a great employee needs to have to succeed in the position?

Maybe it's attitude, or interpersonal skills, or teamwork, or a specific skill set... whatever it is, that attribute is the foundation for individual employees and for your team. Training can fill in the gaps, but this is the attribute almost every employee must possess.

Decide what key attribute you can't have.

This one’s easy. Just complete this sentence: "I don't care how great he is, I don’t want him on my team because he…" Typically your answer won’t be skills-based; it will be something like terrible interpersonal skills, a horrible work ethic, or a larger than life ego. Just identify the attribute you can’t live with and make sure it stays off your team.

Determine your threshold point.

You may not be able to build a team where every member possesses your most important attribute. In our case a crew was made up of six operators. We had room for one operator who wasn't quite as fast on job changeovers but was a great leader. (In fact, he could serve as the poster boy for my definition of a remarkable employee.) The rest of us bridged his speed gap and we all benefitted from his leadership skills.

Could we have afforded two operators on the team like him? No, probably not. Decide how many individuals who possess your most important attribute will be enough to make things work. If you can find more, that’s great. If not you’re still okay.

Put together the rest of your puzzle.

Knowing your threshold point frees you up to build a team with complementary skills. You can take on a great team player who is technically weaker, or a loner who is an outstanding problem solver, or a person with limited experience who possesses incredible hustle and drive.

Never assume the only individual attributes that matter are attributes that can be measured. In some cases, when individual contributors work alone and largely outside the scope of a team, quantifiable skills may be all-important.

But where teams are concerned, success is almost always the result of intangible qualities. Focus only on numbers — especially on the wrong numbers — and you build teams that on paper should perform well… but in practice never do.

Fonte: Inc.com