Governança de TI inexiste na administração pública federal

Pesquisa do TCU revela que que o nível da governança de TI de 88% dos 256 órgãos públicos federais está abaixo da crítica.

"No Enem da governança de TI, a administração pública federal seria reprovada", disse o deputado Hugo Leal (PSC/RJ), ao participar nessa quarta-feira, 21/9, em Brasília, da mesa de abertura do 9ºCertForum, evento que discute os principais benefícios que o uso da certificação digital padrão ICP-Brasil pode trazer para a sociedade. Durante o debate sobre o tema desmaterialização de processos, o deputado apresentou dados de uma pesquisa feita pelo TCU, baseada em critérios do GesPública, que revelam: 88% dos 256 órgãos da administração pública federal tiveram nota inferior a 50 na avaliação do nível de governança de TI e 63% sequer possuem um plano diretor de informática aprovado e publicado. Portanto, não sabem definir onde é prioritário o investimento em tecnologia da informação.

Hugo Leal defende a desmaterialização de processos como caminho para aumento de transparência do governo, através da disponibilização de dados, informações e documentos das instituições públicas para os cidadãos. O chamado Governo Aberto foi tema de um debate realizado no fim de agosto, na Câmara dos Deputados, onde o secretário-geral de Controle Externo do Tribunal de Contas da União (TCU), Marcelo Luiz de Souza da Eira, apresentou a pesquisa, mostrando preocupação pelo fato de alguns órgãos públicos de alto orçamento estejam também entre os que apresentam baixo índice de desenvolvimento de governança de TI.

Segundo a pesquisa, apenas 6% dos 256 órgãos da administração pública federal estão em um estágio aprimorado de governança de TI (índice criado pelo TCU). Outros 37% estão em estágio intermediário e 30% não passou do nível mais baixo _ são aqueles onde a governança inexiste.

Há outros dados preocupantes, como o fato de 65% dizer não ter uma política corporativa de segurança da informação, e 51% da alta administração não ser responsabilizar pela área de TI. Apenas 48% dos órgão possui um comitê de TI formalmente designado; em 57% os objetivos de desenvolvimento foram definidos.

O TCU pretende fazer uma nova rodada de avaliação desses órgãos públicos em 2012, focada nos fatores críticos de sucesso do governo aberto (diretrizes, políticas e normas claras que induzam a geração, classificação de informações, regras e metas para disponibilização, mecanismos de controle pró-transparência, etc). O lançamento do Plano Nacional de Desmaterialização de Processos é uma das inciativas que deve ser inseridos nesse contexto, na opinião de Hugo Leal.

A intenção do governo, que conta com o apoio da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento (SLTI) e do Instituto Nacional de Tecnologia da Informação (ITI), é promover entre os órgãos públicos federais o uso maciço de documentação eletrônica.

“Muitas instituições trabalharam para digitalizar os seus processos. Mas faltava a legalidade e a segurança que só foram providas com a adoção da certificação digital padrão ICP-Brasil. O próximo passo é criar uma cultura de desmaterialização em que documentos não necessitem estar impressos em papel", afirma o diretor-presidente do ITI, Renato Martini.

“Atualmente, os documentos surgem digitais e passam para o papel. Com o uso do certificado digital, qualquer documento pode permanecer digital. Um contrato, assinado com certificação digital padrão ICP-Brasil, tem validade jurídica plena para qualquer fim. A certificação digital é uma grande ferramenta que auxilia nesse modelo, enfatiza Martini.

Fonte: CIO Gestão:

Karman morre em São Paulo aos 68 anos

Faleceu no início da noite desta sexta-feira, 28, o executivo Carlos Eduardo Corrêa da Fonseca, conhecido no mercado de tecnologia como Karman. Ele tinha 68 anos e morreu vítima de câncer no pâncreas no Hospital Albert Einstein, em São Paulo, onde estava internado desde a semana passada. Ele vinha lutando contra a doença desde maio deste ano. O corpo do executivo será velado no velório do próprio hospital, a partir das 7h deste sábado, 29, onde ficará até às 15h. O enterro será às 16h, no Cemitério da Consolação.

Karman foi um expoente da indústria de TI no Brasil e testemunhou as principais evoluções tecnológicas das últimas quatro décadas, atuando como um agente ativo em várias delas, principalmente em bancos. Ele iniciou a carreira na área de TI em 1966 – na época chamada de informática – como diretor de sistemas do Banco Itaú. Em 1979, assumiu o cargo de diretor superintendente da fábrica de computadores Itautec, quando a empresa foi criada. Formado em Engenharia Eletrônica pela Escola Politécnica da USP e em Ciências Contábeis pela Universidade Mackenzie, Karman teve participação ativa junto à Capre, que foi a primeira agência do governo criada em meados da década para gerenciar a Política de Informática, mais conhecida à época como Reserva de Mercado, e depois junto à Secretaria Especial de Informática (SEI).

O executivo aposentou-se na Itautec em 1998, mas no ano seguinte aceitou convite para assumir a diretoria de TI do Banco Real/ABN Amro. Em 2009, deixou o cargo no banco, além da diretoria de tecnologia da Febraban (Federação Brasileira dos Bancos). Antes, de 2001 a 2008, Karman ocupou a presidência do Centro Nacional de Automação Bancária (Cnab), onde participou de projetos como padronização de boletos de cobrança e dos primeiros caixas eletrônicos.

Fez parte ainda dos grupos de desenvolvimento da padronização de certificação digital, de m-payment e da implantação do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) e do Debito Direto Autorizado (DDA), que substituiu os boletos bancários por documentos eletrônicos. De 2003 a 2008, também comandou o Ciab Febraban (Congresso e Exposição de Tecnologia da Informação das Instituições Financeiras), e participou dos conselhos da Prodam, Prodesp e CIP. Atualmente, era sócio na BRToken, FindIT, HDI e Original, empresas brasileiras iniciantes de tecnologia.

Fonte: TI Inside

10 lições sobre estratégia de TI do ex-CIO da HP

Randy Mott deixou o cargo de CIO da Hewlett-Packard após o CEO, Leo Apotheker, reestruturar todo o pessoal. Entre as muitas realizações de Mott, ao longo de 30 anos de carreira, na Wal-Mart, Dell e HP, ele liderou a maciça consolidação e centralização de TI da HP, que levou três anos, cortando gastos, pessoal, data centers, aplicativos e o tempo médio dos projetos de TI.

Mott causou bastante agitação na HP durante essa transformação e, ainda assim, está entre os mais respeitados CIO na indústria (Mott foi eleito Chief of the Year pela InformationWeek EUA quando era CIO do Wal-Mart e é membro do conselho editorial da revista). Em diversas entrevistas para a revista, desde 1996, quando Mott era CIO da rede varejista, ele compartilhou conosco suas ideias, sempre práticas, sobre estratégias de TI. Aqui estão algumas dessas ideias de entrevistas passadas:

1. Conheça o “rendimento da TI”

Se a empresa olhar apenas para o quanto a TI gasta, o número sempre será alto demais. Portanto, um dos pontos fundamentais da filosofia de Mott é estipular um valor mensurável ao traballho que área realiza – o que ele chama de “rendimento de TI”. Os dados representam todos os benefícios, atingíveis e inatingíveis, que um projeto entrega nos 12 meses que seguem sua implantação completa.

Mott afirmou, em 2008: “Todo negócio tem renda, mas a TI, geralmente, não tem… porque não temos a disciplina de capturar os benefícios dos projetos de forma que possamos mostrar ao CEO ou comitê executivo números reais.”

Isso é parte do motivo pelo qual Mott fez com que a HP analisasse o custo-benefício de todos os projetos de TI que eram aceitos por líderes de unidades de negócio e equipes financeiras. Os líderes de negócio resistiram, algumas vezes, levando ao que as equipes da HP descrevem como “momentos não pisque”. Mas as análises de custo-benefício deram credibilidade aos números de “rendimento de TI”, porque, para os executivos, não eram apenas números de TI.

2. “É difícil imaginar com a rapidez necessária”

A ideia é levar tecnologia para as mãos das pessoas com rapidez, sem esperar ter todos os detalhes e caso de uso definidos. É permitir que as pessoas na linha de frente experimentem tecnologias antes que todos os problemas técnicos estejam resolvidos. Para realmente compreender o potencial da solução, a TI precisa colocá-la nas mãos do usuário final. Em 2003, Mott disse que “é difícil imaginar com a rapidez necessária. É preciso experimentar para imaginar o que é possível”.

3. Poucos projetos por vez são finalizados mais rápido

Mott obrigou que a área de TI da HP realizasse menos projetos por vez para finalizá-los mais rápido. Ele disse que a HP conseguiu reduzir o tempo médio de projeto para seis meses, colocando mais gente em um determinado projeto, quando diminui o prazo. O objetivo não é reduzir o número total de projetos; é acelerar os resultados.

Esse ano, Mott tinha determinado o objetivo de diminuir ainda mais o tempo, para 90 dias.

Isso faz parte do ponto anterior, a necessidade de entregar tecnologia ao usuário final o quanto antes para que eles possam experimentar. A TI não pode ter 10 projetos prioritários por dois anos, disse ele, porque assim que os projetos um, dois e três estiverem prontos, os resultados podem ter mudado o que seriam os projetos quatro, cinco e seis. “Existe um loop em feedback de inovação que, nesse momento, com esses longos ciclos de desenvolvimento, a TI restringe”, afirmou Mott em 2010.

4. “Tempo não ajuda”

Outro ponto relacionado com velocidade: Mott é contra o prolongamento de prazos. “Tempo não ajuda em nada”, disse, em 2008. Mott estipulou um prazo de três anos para a transformação da HP. Mas a empresa cresceu nesse tempo, em vendas orgânicas e aquisições, e ele imaginou que poderia pedir mais tempo aos executivos, mas nem sequer tentou, apesar de o cumprimento daquele prazo de três anos ter causado grande impacto na equipe de TI. Mott deu dois motivos: o primeiro, na visão do executivo, é que o prolongamento do prazo teria prejudicado a credibilidade da TI. Segundo, ninguém poderia prever o que mais aconteceria se eles tivessem mais um ano. Como ter de integrar a EDS, que a HP adquiriu em 2008? “A EDS seria um bom exemplo’, disse Mott. “Quatro anos teriam se tornado cinco.”

5. Escolher é perder

Essa sempre me pareceu a mais complexa entre as ideias de Mott. Ele afirma que se um CIO quiser transformar a organização, ele precisa ir atrás das principais mudanças de uma vez só. Para a HP, eram cinco grandes áreas – gerenciamento de portfólio, eficiência de carga de trabalho de TI, organização de TI de nível internacional, consolidação de data center global e um único warehouse de dados corporativos.

A maioria dos executivos estava inclinada a escolher um por vez para reduzir os riscos. Mott respondeu que “escolher era perder”. A transformação da área de TI da HP, conduzida por Mott, rendeu bons resultados em termos de redução de gastos e começou a demonstrar esses resultados no primeiro ano, não só no final. No entanto, um CIO que aceita uma transformação de três anos, com grande investimento de capital (cerca de US$ 1,7 bilhão, no caso da HP), arrisca sua carreira.

Ainda assim, Mott se tornou mais inflexível conforme o tempo passou. “Faça apenas parte da transformação”, avisou. “As partes que não fazem, prejudicam as partes feitas.”

6. Nada de “aprimoramento” de software

A equipe de Mott, na HP, registrou o tempo gasto em novos desenvolvimentos e o tempo gasto com suporte a aplicativos existentes. O objetivo: alternar o tempo da equipe entre novos desenvolvimentos enquanto automatiza o máximo de suporte legado possível. Um problema frequente: não existe meio termo para o “aprimoramento” de aplicativos existentes. Ou era um novo projeto, com ranking de prioridade, análise de custo-benefício e apoio de uma unidade do negócio ou era suporte a um sistema ou aplicativo existente.

Rastrear gastos com suporte foi um elemento chave no esforço pouco popular de Mott de fatiar o portfólio de aplicativos da HP. Líderes de unidades de negócios e funcionários não gostam de saber que um software que funciona para eles será eliminado pelo bem da eficiência e consolidação. Mott imaginou que rastrear custos reais com suporte era a melhor chance da TI. “Fica muito mais fácil tomar uma decisão dessas quando temos fatos concretos pra nos apoiar”, disse Mott, em 2008. “A maioria das decisões de gerenciamento são impopulares no começo. Ninguém gosta de mudanças.”

7. Confie em sua equipe, não em terceiros

No Wal-Mart, na Dell e na HP, Mott tendeu a confiar mais em sua equipe, não em terceirizados ou fornecedores, mesmo quando tinha de fazer milagre com orçamentos de TI. Na HP, ele retalhou a folha de pagamento, mas moveu todos que sobraram para cargos de equipe. Em 2005, a HP tinha cerca 19.000 profissionais de TI na folha de pagamento, mas quase metade era fornecedores. Em 2008, eram menos de 10.000, e 90% era equipe. Esse esforço está diretamente ligado ao objetivo de fazer com a equipe de TI gaste a maior parte do tempo em novos desenvolvimentos, enquanto automatiza o máximo de suporte possível. Conforme a empresa faz mais novos desenvolvimentos, se torna mais importante ter profissionais que compreendam a complexidade e a cultura da empresa. Eu nunca ouvi Mott fazer comentários contra outsourcing. Cada empresa precisa escolher o que faz mais sentido pra ela; algumas podem precisar de mais terceirização, caso encarem alguma variável específica de demanda de TI, por exemplo. Mas, em suas ações, Mott sempre confiou mais em sua equipe.

8. Sempre lute contra a “TI paralela”

Nenhum projeto tem suporte de TI sem uma análise de custo-benefício, o que significa conversa e acordo entre linha de negócio e TI. Não é esse tipo de burocracia que atrasa decisões e implantação de TI? Eu pressionei Mott sobre esse assunto, em uma entrevista em novembro passado, e ele insistiu que o tempo que tal planejamento toma aumenta de acordo com o tamanho do projeto – projetos pequenos, menos tempo na análise de custo-benefício.

Mott insistiu que o risco em não fazer esse tipo de verificação é muito alto. A maioria das empresas gerencia apenas os 10 ou 20 principais projetos de perto, avaliou Mott, em 2008, e esses projetos, provavelmente, representam apenas metade dos gastos discricionários.

9. Pressione por uma abordagem “de virar o jogo”

Mott nunca negou que as pessoas devem copiar a transformação da HP. Ele organizou um evento da HP, em novembro passado, com o CIO da Procter & Gamble, Filippo Passerini e Rob Carter, CIO da FedEx, em que cada um deles discutiu as diferentes abordagens que adotaram para mudar: Passerini partiu para outsourcing, para focar o resto da equipe em inovação; Carter trabalhou para dar suporte aos variados aplicativos de transporte, customizados e especializados, com infraestrutura mais flexível e de propósito geral.

O que Mott quis dizer com “copiar” é se inspirar na ambição, já que quase todas as empresas têm a oportunidade de dar um passo que mude o desempenho da TI, mas, por causa do grande número de grandes projetos falhos na indústria, muitos líderes têm medo de arriscar. “O fato de termos todas essas ferramentas e capacidades nas mãos é exatamente o motivo pelo qual devemos fazer forma diferente”, ele disse, em novembro.

10. Tente. Faça alguma coisa

“Especialmente em TI, porque as coisas estão mudando tão rápido, você pode realmente se aquietar dizendo ‘vou esperar para ver’”, disse Mott, em novembro do ano passado. “Como indústria, estamos ‘esperando para ver’ e estamos quase nos tornando ineficientes”. Sim, tecnologia muda rapidamente, mas isso não é desculpa para líderes de TI ficarem para trás. Mott diz que é parte o trabalho do líder desenvolver e montar sistemas, equipe e infraestrutura flexíveis o bastante para aproveitar as vantagens dos aperfeiçoamentos tecnológicos conforme surgem, não sentar e esperar que a tecnologia se estabilize.


Essa mensagem, Mott traz consigo desde muito antes de trabalhar com empresas que vendem tecnologia. Em 1996, quando Mott estava no Wal-Mart, ele já falava sobre velocidade nos resultados e necessidade de levar a tecnologia para o usuário final o quanto antes. Naquela época, os executivos da rede varejista esperavam projetos de tecnologia que cobrissem custos com desenvolvimento e implantação em quatro meses. Como Mott contou a Bruce Caldwell, da InformationWeek EUA, na época: “Nós preparamos um relatório para a unidade de negócio sobre o retorno real e o retorno esperado e se eles não vissem o retorno esperado, se iniciava uma discussão.” Talvez os processos de negócio não fossem adaptados para receber as oportunidades da tecnologia, escreveu Caldwell, ou o novo sistema perdeu uma função chave que entregaria o retorno. Foi quando Mott se aproveitou de um dos famosos dizeres do fundador Sam Walton: “Faça. Tente. Conserte.”

Fonte: InformationWeek

Diretor do Mackenzie destaca a necessidade de uma formação holística

Por José Augusto Pereira Brito (*)

A construção de uma carreira profissional de CIO, como ocorre em outras atividades executivas, é composta por fatores que transcendem as decisões puramente racionais, e incluem os sonhos, os desafios, a satisfação no trabalho, as oportunidades e as compensações, tudo isto associado a uma formação continuada e multifacetada.

Desde a minha época de graduação em engenharia, na década de 80, a computação despertou em mim a visão de que os computadores revolucionariam os processos das organizações. A partir daí busquei competências no desenvolvimento e uso de sistemas que alavancariam as oportunidades, a produtividade e a rapidez nos projetos de engenharia, resultados estes típicos dos profissionais com dezenas de anos de experiência profissional. A computação permitia a aplicação prática e rápida de teorias, métodos e experiências na forma de sistemas informatizados.

No final da graduação, uma premiação pelo MEC do Brasil e governo do Japão me possibilitou uma vasta gama de experiências e aprendizados multidisciplinares naquele país. Associadas ao gosto pela tecnologia e pela inovação, esses foram os fundamentos do estímulo para que eu continuasse investindo muitos anos no aprendizado de novas competências, tanto acadêmicas e de pesquisa quanto técnicas e executivas.

Com o advento da internet no Brasil surgindo nas instituições onde eu estava estudando, presenciei o impacto das inovações tecnológicas na redefinição da computação e das relações virtuais entre pessoas, organizações e mercados. Esta visão foi mais um estímulo para continuar a buscar outras formações e competências como os cursos de tecnologias para internet no Instituto Infnet-RJ, de e-business e educação a distância na Fundação Getúlio Vargas-SP e o doutorado em comunicação, tecnologias e processos políticos virtuais na USP.

Após vários anos em diversos setores da engenharia, tive a oportunidade de trabalhar no segmento de tecnologias inovadoras aplicadas, inicialmente, a instituições de educação básica e, posteriormente, nas de nível superior.

Logo que vim para o Mackenzie, em 1999, busquei conhecer pessoalmente muitas renomadas universidades em vários países. Foram experiências, dentre outras tantas, que balizaram minha visão para os anos subsequentes: planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo, adoção e inovação na aplicação de tecnologias da informação, empreendedorismo, valorização da ética e da cidadania, internacionalização e novas culturas, foco nos negócios e a busca por resultados.

Portanto, o investimento contínuo na formação, associado a uma visão mais ampla, maximiza os resultados em todos os ciclos ao longo da vida profissional.

(*) José Augusto Pereira Brito é CIO do Mackenzie e escreveu o artigo especialmente para a InformationWeek Brasil 224

Fonte: CIO Insight

8 Tech Secrets: What Workers Hide from IT

As much as you'd like to, you know it's impossible to peer into every single thing your company's workers are doing with the technology you've given them.

Chances are, you have too many people to look after, and when it comes to monitoring your network, you have to focus on the truly alarming activities at the expense of some of the more mundane, but at times equally dangerous, behaviors that are going on. It’s unfortunate, since many cyber attacks come in by way of common human error, such as the eight loopholes we highlight here.

We offer insight into some of the things your employees are probably doing right now, but will likely never tell you.

Source: CIO Insight

Top IT Applications in 2012 and Beyond

If you had to choose which applications represent the biggest priorities for your organization, what would they be? Business intelligence/analytics? Social media tools? Data management? Mobile management? All of the above? The wealth of options seems endless. Yet, CIOs and other senior technology executives continue to pursue them as they seek to align IT acquisition with their organization’s strategic objectives, according to a recent survey from SnapLogic.

BI, for certain, remains hot. But so are other apps, such as those that are Saas/cloud-driven. Also in demand: Tech tools that can help companies better manage the wealth of data-volume growth. More than 110 CIOs and other top executives took part in the research.

Source: CIO Insight:

Foldit :: Solving problems for Science

Foldit is a revolutionary new computer game enabling you to contribute to important scientific research.
Read more about the science behind Foldit here and how your playing can help.

Making a Business Case That Sells

By Marc J. Schiller (*)

It's Q4 and you're fighting for your 2012 tech budget. To help you win your business battles, we're featuring a series on the most effective and advanced methods for selling your IT/business projects. Last week we met the Madison Avenue Presentation Technique.

This week, we turn our attention to the centerpiece of internal project sales success: The business case. But as usual, we have a twist on the way it's done.

What's wrong with most business case presentations?

Basically, they don't sell. They have lots of facts and figures and information but they don't really sell. Why's that? Because the vast majority of business cases are missing two critical ingredients:

• an outcomes-based vision, and
• the promise of real-life change.

I'll explain what these are in a minute but first a quick review of the building blocks of a business case to make sure we are on the same page.


The Typical Business Case Presentation

If you take a look at a typical business case presentation, you're likely to find it structured into three big parts:

Part I - Project Overview
I've often heard this part referred to as The Irritating Part because it is usually an overly detailed review of the project given the audience and purpose of the presentation. By the time you are presenting the business case for the project, the audience better have a pretty good idea what it's about and require no more than a one-page refresher.

Part II - Indirect Benefits
This is often called The Mushy and Fluffy Part. You know what I mean. It's the general statements about benefits that the project/system will bring, such as the "improvements in productivity for our people," "improved insight into our customers" or "the benefits of applying ‘best practices." These may all be true, but executives tend to discount these benefits heavily when considering whether or not to fund a project.

Part III - Direct Benefits
This comes in two flavors:

• Revenue Generation: Affectionately referred to as The Dreaming of IT, this is the part of the business case where the IT team makes the case that the system will directly generate improvements in revenue production. This is most commonly found when the specific project is focused on supporting revenue-generating activities. Making this case believable is tough in most companies--the sales and marketing groups often shoot it down saying something like, "the system is only a tool," and emphasizing that it's the people that count. After all, it's their bonus dollars on the line. (There are of course a few notable exceptions, such as ecommerce and CRM projects.)

• Cost Savings: This is The Meat of the business case and where the executive team spends most of its time. This part of the business case presents: (a) the current costs that will be reduced due to the project, and (b) the future costs that will be avoided as the result of implementing the project/system. Cost reduction and cost avoidance. Ahhh...Nice highly financial and tangible items.

So, what's the problem?

Well, when the executive team finally reaches the meaty part, that's when they really dig in. Until then, they have only heard the mushy general stuff. And, rather than being argumentative about generalities they wait for The Meat.

Once they have some real numbers, decision-makers kick into challenge mode. Typically they challenge the assumptions for achieving cost savings and question the basis for cost avoidance. Pretty soon you can feel the skepticism in the air and everyone is focusing on whether or not your projections are realistic or attainable given the nature of the business. In short, the business case isn't selling.

It's not that the typical business case is wrong. The problem is that the typical business case doesn't go far enough. To build a business case that sells, you will, of course, need all of the information from the typical business case above. But, what is different is:

• how you present that information, and
• how you anchor it in reality.

In short, we're talking about what I referred to as the "two key ingredients" at the start of this article:

1. An outcomes-based vision
How you present the business case really matters. Don't make the executive suite wait for the meat. Start off strong. At the outset of your presentation, declare the outcome that your project will deliver. Describe that outcome in crisp operational terms using clear business metrics. For example: For a new A/P system, the metrics might be increased use of early pay discount, or reduced cycle time for invoice processing. For a campaign management system it might be reduced cost per contact. Whatever metrics you choose, make sure to show them in terms of before and after:

• Before = Where they stand today
• After = Where they will be as a result of the project.

Then, you continue your business case by quantifying the value of moving these hard-core operational metrics from where they are today to where they will be in the future as a result of your project. It's compelling because you have everyone on the same page with you from the start. But (and this is a big but), for the numbers supporting your metrics to hold up to executive scrutiny you need the second ingredient.

2. The promise of real-life change
For example, rather than presenting a business case supported by a mushy statement of "enabling marketing to do multi-channel campaign management in house," phrase it like this: As a result of the project, marketing will actually be DOING multi-channel campaign management in house. And then spell out the specific programs that will be done. Focus on actual, real, tangible changes in the real world. There is a huge difference between investing money to "enable" something and investing money to actually "do" something.

Yes, I know, that's a tough assignment. It means getting a crisp commitment from business users about what they will be doing differently in the real world as the result of the project. We're talking about real-world change commitment, not just requests for capabilities. It's huge. But that's also why it has power to sell. Because it truly makes the project a business project.


The Results

When you add these two ingredients into your business case mix, you have a highly compelling story. You start by presenting a target vision in terms that are highly meaningful to the executive suite. Then you back it up with specific actions that will be taken to ensure that the targets are achieved. What could be stronger than a vision with known and defined business outcome targets accompanied by a set of easily tracked business metrics.

Now that's a business case that sells!


(*) Marc J. Schiller, author of "The 11 Secrets of Highly InfluentialIT Leaders," is a speaker, strategic facilitator, and an advisor on the implementation of influential analytics. He splits his time between the front lines of client work and evangelizing to IT leaders andprofessionals about what it takes to achieve influence, respect andcareer success. Download a free excerpt of his book at http://11secretsforITleaders.com.

Source: CIO Insight

Aplicando Coaching no Seu Funcionário: Quando Não Intervir

Por Pablo Aversa

Um bocado tem sido escrito sobre o porquê dos gerentes aplicarem técnicas de coaching nos seus funcionários. Um bocado também tem sido escrito sobre como aplicar essas técnicas de coaching dentro da empresa. Você pode inclusive encontrar vários artigos sobre o Efeito Pigmaleão e o Efeito Galatéia, que explicam alguns dos beneficios da aplicação de coaching nas organizações. No entanto, pouquíssimos artigos ajudam você a saber quando internamente aplicá-los. Isto é o que este post pretende esclarecer.

Antes de Aplicar Coaching Nos Seus Funcionários

Na maior parte do tempo, um gerente não deve aplicar coaching nos seus funcionários. Para entender esta minha afirmação, é bom saber o que é coaching interno e o que não é coaching interno (digo interno porque me refiro ao processo de coaching aplicado por líderes da organização sobre seus funcionários, e não por um profissional externo certificado contratado para este fim).

Dar aos funcionários o conhecimento e as habilidades que eles necessitam para desempenhar sua função não é coaching interno: isso é treinamento. Por outro lado, coaching é um processo dinâmico no qual se ajuda o funcionário a identificar e superar os obstáculos que o impedem a exceder as expectivas relacionadas à sua função.

Observe que o coaching interno implica em ajudar os funcionários a identificarem soluções para suas barreiras de desempenho. Você não está aplicando internamente coaching quando você diz a eles o que fazer.

Quando Não Aplicar Coaching Nos Seus Funcionários

Antes que você possa efetivamente aplicar técnicas de coaching, você deve estar ciente se eles foram devidamente treinados e se sabem o que se espera deles. As situações abaixo referem-se a momentos em que NÃO deve se aplicar coaching interno nos funcionários:

• Seu treinamento não foi completado – Quando um funcionário não foi totalmente treinado é uma perda de tempo para você e para eles tentar aplicar coaching neles. Se foram parcialmente treinados, pode aplicar coaching neles em relação a esta parcela, mas não sobre as áreas em que ainda não foram treinados. Dê o treinamento primeiro. Somente então aplique coaching.
• Eles não sabem o que se espera deles – Não leva a lugar algum aplicar coaching em funcionários que não sabem o que se espera deles e que não sabem como são avaliados. Lembre-se que coaching é uma ferramenta para ajudá-los a superar barreiras de performance. Se eles não sabem que desempenho é esperado deles, eles não vão saber como chegar lá. Estabeleça claros objetivos para seus funcionários. Somente então aplique coaching neles.
• Quando você está com pressa – Aplicar coaching leva tempo. Se está com pressa não irá fazer um bom trabalho. Possivelmente não vai dedicar o tempo necessário para ajudá-los a identificar soluções, mas certamente vai sim dizer apenas o que eles têm que fazer. Reserve tempo para fazer a coisa certa. Somente então aplique coaching nos funcionários.
• Quando você está zangado ou transtornado – Se estiver transtornado não vai exibir o entusiasmo e o espírito amigável que necessita para ser efetivo como coach de seus funcionários. Pode acabar não sendo justo ou imparcial. Pode até mesmo dar sinais subliminares ao funcionário que poderiam comprometer o processo de coaching que aplicou até determinado ponto. Cheque suas emoções. Somente então aplique coaching nos funcionários. Para estas e outras habilidades, conte comigo.

Ninguém é Substituível

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça: "ninguém é insubstituível"! A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada. De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:

- Alguma pergunta?

- Tenho sim. E Beethoven?

- Como? - o encara o diretor confuso.

- O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?

Silêncio…

O funcionário fala então:

- Ouvi essa estória esses dias, contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso. Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar. Então, pergunto: quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico?

O rapaz fez uma pausa e continuou:

- Todos esses talentos que marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, mostraram que são sim, insubstituíveis. Que cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Não estaria na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe, em focar no brilho de seus pontos forte s e não utilizar energia em reparar seus 'erros ou deficiências'?

Nova pausa e prosseguiu:

- Acredito que ninguém se lembra e nem quer saber se Beethoven era surdo , se Picasso era instável , Caymmi preguiçoso , Kennedy egocêntrico, Elvis paranóico… O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos. Mas cabe aos líderes de uma organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços, em descobrir os pontos fortes de cada membro. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Continuou.

- Se um gerente ou coordenador, ainda está focado em 'melhorar as fraquezas' de sua equipe, corre o risco de ser aquele tipo de técnico de futebol que barraria o Garrincha por ter as pernas tortas, ou Albert Einstein por ter notas baixas na escola, ou Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria perdido todos esses talentos. Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural, os rios seriam retos não haveria montanha, nem lagoas nem cavernas, nem homens nem mulheres, nem sexo, nem chefes nem subordinados… Apenas peças…

Olhou a sua a volta e reparou que o Diretor, olhava para baixo pensativo. Voltou a falar.

- E nunca me esqueço de quando o Zacarias, dos Trapalhões, que 'foi pra outras moradas'. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim: "Estamos todos muito tristes com a 'partida' de nosso irmão Zacarias... E hoje, para substituí-lo, chamamos…ninguém…Pois nosso Zaca é insubstituível." – concluiu o rapaz e o silêncio foi total."


É possível encontrar novos funcionários para as vagas dos que saíram, novos amigos para amenizar a falta dos que estão distantes, novos amores para os corações partidos... Eles, entretanto, nunca terão a mesma essência dos que ficaram para trás

Change Management: The CIO's Roadmap

By including a careful consideration of process, technology, people and culture in every new implementation, you can ensure that all stakeholders -- from the top executives to your end-users -- are equipped to maximize your new solution. Unfortunately, the mistake that many organizations make is that they approach such changes in the context of system upgrades and departmental solutions, with the idea that this is how to achieve their stated goals. Most organizations overlook the fact that any new technology implementation represents an opportunity to review, improve and/or streamline the underlying processes.

A successful, large-scale technology implementation, such as an Enterprise Performance Management or Business Intelligence rollout, has the potential to fundamentally alter the ways in which your organization conducts business, how decisions are made, and how people work. The success of any new implementation relies upon the right balance of business and technology. Effective change management is one of the critical -- and most often overlooked -- components of every new implementation.

Successful change management requires equal attention to these four components:

• Process
• Technology
• People
• Corporate culture

By including a careful consideration of process, technology, people and culture in every new implementation, you can ensure that all stakeholders -- from your C-level executives to your end-users -- are equipped to maximize your new solution.

Unfortunately, the mistake that many organizations make is that they approach such changes in the context of system upgrades and departmental solutions, with the idea that this is how to achieve their stated goals. Most organizations overlook the fact that any new technology implementation represents an opportunity to review, improve and/or streamline the underlying processes.

With every implementation, the criteria and goals are unique to each organization, but we can identify some very broad, basic commonalities for implementing any change. These usually involve finding ways to improve efficiency while reducing the effort required to complete certain tasks.

Sounds simple, right? Guess again.

The best approach to any technology implementation begins by evaluating how to improve current ways of doing business. You can't manage what you can't measure, so understanding which elements you want to manage, and how you want to manage them, is critical.

Let's use the finance world as an example. Stakeholders in this arena are keenly interested in the quality of budgets and forecasts, accurate reporting, and optimized costs. Technology improvements can offer tools to deliver quality, accuracy, and reduced costs, but technology can't govern the people responsible for the quality and accuracy of the data and reporting.

A successful change management initiative relies upon the right balance of business and technology. The desire for change is most often driven by business needs, and IT is involved in defining the goals to make sure the proposed solution is feasible, supportable and scalable. If business needs and supporting technology are not aligned, the organization ends up with siloed information and mismatched goals.

For example, let's say one of the goals of your change initiative is to reduce your company's order-close cycle from seven days to three days. Achieving this will probably require streamlining, upgrading and/or improving the technology being used. But that's only part of the equation. To determine the best way to achieve this goal, your organization will need to review the process, as well as the technology, to see how both can be improved simultaneously. In order to do this, the CFO and CIO need to work hand-in-hand to eliminate silos between the business units and IT.

In any change management initiative, the CIO must understand the "what," "why" and "how" of the information that the business units need. This requires stepping out of the safety zone of technology and asking these eight questions of your business users:

• Where do the data come from?
• What is the timeframe for information delivery?
• How does the information need to be delivered-e.g., via Web, static reports, or spreadsheets?
• What are people doing with the information?
• Who has access to what information when? For example, are there periods when data is available to a broader audience and other times, such as blackout periods, when it is restricted to a smaller group?
• Do the users need to be involved in the process?
• Are they adding value to the process?
• Can the process be streamlined by bypassing select people and delivering information directly to the individual who needs it?

By asking these questions, you can establish a roadmap to achieve the goals of the change initiative. The answers to the questions above will help you determine what investments are required, as well as what process changes are needed. You'll also understand how these factors redefine what people do and how they contribute to the process. Once you have a complete picture of the organization landscape, you can create a new vision for how technology, process, and people can work together to achieve project goals, and how your company's culture can adapt accordingly.

People and culture are most often the points of failure for any IT implementation. Involving stakeholders in every step of the process is the key to any successful technology implementation. Understanding two of the most common underlying causes of these failure points will help you as you approach your new technology initiatives.

By their nature, most people are creatures of habit and the prospect of change is almost always accompanied by fear. Oftentimes, this fear is focused on loss of their own livelihoods. A common question from users is: "If the technology, processes, culture changes, will I still be valued in the organization?"
Users will not change themselves. If what they've been doing meets the understood requirement of their job, then they'll have no incentive to change.
As CIO, you may have to assume the role of a project management officer, soliciting feedback from users, allowing them to critique current processes and providing new options for how they can perform their tasks more efficiently and effectively than was previously possible.

Whenever possible, you want to make sure user participation is occurring closest to the source of responsibility. You want to grant ownership of information at the point of origin, because this is where you will get the most clarity about the value of the data involved.

Where the Rubber Meets the Road

Robust User Acceptance Testing (UAT) and end-user training are necessary components of successful change management. Planning for these needs to take place at the outset of your project. These activities represent a chance to isolate defects prior to going live; they also provide a chance to uncover and overcome any cultural resistance to the change long before it can adversely affect business operations.

Here are three steps you can take along the way to lay the groundwork for effective UAT and user training:

• Identify key stakeholders at the outset that will become members of your project team.
• Throughout the project, invite these key stakeholders to corporate headquarters for open discussions, system prototyping, and design reviews in order to gather feedback and make corrections.
• Train the team. When it's time for training, don't try to cut corners with a train-the-trainer approach. Instead, have all key stakeholders from the project team go to each worldwide site as a group to train people on how to use the applications. This gives regional users the chance to ask questions that are relevant to their specific job requirements and to provide feedback on the new system and procedures. It also gives your project team a chance to make sure the new system worked globally and locally and would be accepted by the users outside of corporate line of sight.

This three-pronged approach to training and UAT can save your operation time and money in the long run. It gives your project team the opportunity to learn about and assess any problems that arise, to gauge whether they are local or company-wide problems, and address them accordingly. If questions raised during UAT delay your go-live date, you'll still have your old system to fall back on. Business can continue as normal while corrections to the new implementation are made. Without a UAT process, you're likely to discover deep problems only after going live, at which time the options available for solving the problems that arise may be very expensive or simply not viable, leaving you with a costly, failed project.

Effective change management is about giving people an inside view throughout the course of your project. This may require you to move outside of your own technology comfort zone in the interest of managing change from the diverse perspectives of your users. As difficult as it is at times to involve your users in the process, when you listen to and consider their concerns and solicit their feedback it will ultimately bring you the buy-in you need to make your project a success.

If what you are delivering does not resonate with your users, they will not adopt it, no matter how amazing the technology is. If you understand the user's perspective on how any change is going to impact their jobs, remove the focus from technology, and be mindful of the corporate culture, you'll find that your technology changes will be seen as welcome improvements to the organization.

Source: CIO Insight

Cursos Gratuitos

Aos que estão em início de carreira ou buscam aperfeiçar-se em algumas áreas, algumas instituições disponibilizam cursos de formação. Vejam as sugestões de Eduardo Ronqui:

1- A FGV oferece uma série de cursos à distancia, em diversas áreas de conhecimento, que podem ser feitos gratuitamente. O catálogo pode ser visto neste endereço, com possibilidade de obter um certificado após uma avaliação.

2- Seguindo a mesma linha, o MIT (Massachusetts Institute of Technology) publica, gratuitamente, todo o material dos cursos que ministram, mas não há certificação sobre este conhecimento.

Aos interessados, neste site podem ser acessados muitos cursos publicados na internet através do Open Courseware Consortium, cujo objetivo é disseminar o conhecimento de forma livre através da internet.

O primeiro dia de trabalho

Por Mauro Segura

O garoto chegou ao seu primeiro dia de trabalho. Era um edifício enorme. Não sabia direito como fazer. Era uma grande empresa, com milhares de funcionários e admirada pelo mercado. Estava contente pela conquista do emprego e, na verdade, aquele era o primeiro de sua vida, pois os anteriores haviam sido estágios.

Terno novo, barba impecável, cabelo penteado. Chegou cedo. “Não vou vacilar no primeiro dia”.

Calculou mal o tempo e chegou cedo demais. Eram sete horas da manhã e não havia ninguém na recepção para autorizar sua entrada. Como fazer? Resolveu se sentar no sofá ao lado da recepção.

Poucos minutos depois, surgiu um senhor, que exclamou:

- Oi rapaz, bom dia, qual é o seu nome?

O garoto, surpreso, respondeu. E o senhor retornou:

- Meu nome é Miguel, o que está fazendo aí? Esperando alguém?

Ele explicou que era o seu primeiro dia de trabalho na nova empresa. O senhor de cabelo branco sorriu, simpático, e respondeu:

- Vamos lá, entra comigo, vou tomar um café rápido. Quer ir comigo?

O garoto aceitou desconfiado, mas topou, porque seria uma forma de entrar no prédio. Entram numa lanchonete linda, ao lado de um restaurante bem grande. O senhor entrou na fila, onde havia apenas duas pessoas, e perguntou para o garoto se ele queria comer algo. O garoto ficou ao lado dele.

“Quem é esse cara?” Por que ele está fazendo aquilo?”

“Deve ser um aposentado”

“Quem se interessaria por um garoto perdido na porta do prédio que não fosse alguém com tempo sobrando?”

O garoto divagava nesses pensamentos…

O senhor fez muitas perguntas para o garoto: o que faz, do que gosta, porque ele tinha escolhido aquela empresa, quais eram os sonhos dele no trabalho. Depois de 5 minutos, os dois já estavam sorrindo como se fossem velhos amigos. O garoto já gostava do “bom velhinho”.

No final, o senhor falou para o garoto passar no décimo andar quando pudesse. E terminou: “Quando chegar lá, pergunte pelo Miguel, o pessoal vai saber dizer”.
O resto do dia foi muito bom. O garoto conheceu pessoas legais, foi bem recebido, fico impressionado com o gigantismo da empresa, que operava em diversas partes do mundo, e se assustou com a responsabilidade que iria receber.

No final do dia, o garoto, feliz resolveu dar uma passadinha no décimo andar para falar com aquele senhor do café. Tomou o elevador e desceu no andar indicado. Era um andar diferente. “Que lugar bacana”. A porta de vidro se abriu automaticamente e a secretária sorriu.

O garoto disse que queria falar com o Miguel. A secretária respondeu: “Ahhh, você é o garoto com quem o Miguel tomou café de manhã hoje cedo. Pode entrar”. E apontou para uma porta grande ao seu lado. O garoto olhou, e havia uma plaquinha pequenina escrita “Presidente”.

O garoto sorriu e, de repente, aquele senhor apareceu na porta. Pôs a mão no ombro do garoto e exclamou: “E aí? Paga o café?”