O hábito mais poderoso que se pode ter

Por Bruce Kasanoff | 22 de Outubro de 2013
Tradução: Luciano Zago (@lucianozago)
Texto original: "The Most Powerful |Habit You Can Imagine"

No ano passado, me propus a elaborar uma única frase que fosse capaz de guiar minhas decisões tanto pessoais quanto da carreira, e por fim acabou sendo:

“Seja generoso e especialista, confiável e transparente,
de mente aberta e flexível, persistente e presente.”

Apenas alguns meses vivendo com essas palavras me deram conta de que todos esses elementos se resumiam a um simples e poderoso hábito, que se trata de iniciar qualquer interação com o pensamento: “ajudar esta pessoa”. Permita-me explicar...

Generoso significa começar cada interação pessoal com estas três palavras na cabeça: “ajudar esta pessoa”. Quando você atente ao telefone, quando alguém bate à sua porta, quando é apresentado a um novo colega, seu primeiro instinto deve ser o de ajudar. Ontem, ao voltar de um evento escolar com meu filho de 14 anos, lhe fiz uma crítica sobre o evento que não era totalmente positiva. Sua resposta foi: “Como isso contribui ou pode ajudar essas pessoas?”

Aquela rápida troca me ensinou duas coisas. Primeiro que não basta dizer ser generoso: é preciso trabalhar diariamente para viver assim. Tenho tentado insistentemente, mas admito que continua sendo desafiador. Segundo e mais importante, aprendi que meu filho já colocou essas três palavras à frente de seus pensamentos, e isto é algo fantástico.

Especialista quer dizer ser talentoso o suficiente em certas áreas de forma que possa ajudar outros significativamente. Este é o ponto em que muitas pessoas perdem completamente o rumo. A razão principal de se tornar um especialista não é obter mais dinheiro; essa atitude limita seu potencial. A razão principal é que você poderá ajudar mais pessoas, mais vezes.

Confiável significa ser alguém que os outros consideram tanto nas necessidades quanto nas oportunidades. Nestes momentos, as pessoas estão especialmente vulneráveis e precisam saber que você não só respeitará sua privacidade e confidencialidade, como também cumprirá suas promessas.

Transparente significa entender claramente que seu papel é ser alguém que ajuda com propósito, e não simplesmente um “bom samaritano”. Embora seu primeiro pensamento seja ajudar os demais, há também uma série de objetivos que precisa atingir para si mesmo, sua família e sua organização. É garantir que todos compreendam de maneira fácil esses objetivos. Assim, você terá tempo para ajudá-los e ainda ser capaz de realizar tudo o que precisa fazer.

Agora um realmente difícil... ter a mente aberta significa desejar ajudar pessoas as quais talvez acredite não valer a pena ajudar. Ontem em um evento, um colega e eu aguardávamos pacientemente para conversar com o anfitrião quando uma mulher nos empurrou querendo captar sua atenção. A princípio pensei coisas não muito agradáveis sobre ela, mas depois de algum tempo me ocorreu que seu comportamento pudesse ser consequência de ansiedade ou pressa, e que ela provavelmente estivesse num estado de “cegueira” ou êxtase no qual jamais se atentaria ao fato de que também estávamos ali à espera. Pessoas nessa situação são as que mais precisam de ajuda.

Flexível significa não ser simplesmente alguém prestativo com um martelo na mão tentando tornear tudo à sua volta. Quando uma abordagem não funcionar, seu desejo deve ainda ser o de ajudar. Não diga apenas “Já fiz isto para resolver a situação”. Pense muito até encontrar a melhor estratégia para ajudá-los, sem desconsiderar suas personalidades, preferências e posições.

Persistente significa ter seriedade ao ajudar, sem jamais ser superficial. Não estou sugerindo apenas que comece a segurar portas abertas para mais pessoas; sugiro que se torne uma força tal que contribui com os outros de forma substancial. Aqueles que mais precisam não podem ser ajudados com um gesto miserável de alguns segundos.

Presente significa prestar atenção ao seu redor e buscar aqueles que estão atribulados, confusos ou em dúvida. A maioria de nós sai em busca de pessoas agradáveis, mas é preciso olhar além da camada superficial da rotina do dia-a-dia.

JUNTE TUDO ISSO e você se tornará o tipo de pessoa que todos adoram ter à volta: um excelente ouvinte, genuinamente interessado nos demais, alguém capaz e de confiança. Quem você é e sua maneira de abordar o mundo mudarão.

Aí então virá a recompensa pessoal: se puder recordar e viver intensamente essas palavras, você estará muito mais capacitado para atingir seus propósitos poderá alcançar qualquer coisa que desejar. Qualquer coisa mesmo.

“Seja generoso e especialista, confiável e transparente,
de mente aberta e flexível, persistente e presente.”

How to Build a Great Team With Imperfect People

Your goal isn’t to ensure every employee is great; it's to ensure that collectively they'll be great. (There’s a big difference.)
By Jeff Haden (@jeff_haden)

We all know what makes a great team: Great people, right?

That’s true — as long as you define “great” correctly. That’s a definition many business owners, and bosses in general, often get wrong.

Years ago I worked in a manufacturing plant where productivity was all-important. We spent significant time and effort working to improve efficiency, reduce waste, reduce downtime... typical improvement initiatives. As supervisors and managers we also spent a lot of time competing with each other. (Hey, you are what you measure, right?)

One manager decided team performance could be predicted and improved by quantifying the attributes of a great machine operator. He felt that if you could determine the key attributes, and measure potential team members against those attributes, that he could select and create a great team.

I was there when he tried to identify those attributes. During the brainstorming session he filled up 12 easel pad sheets with key skills and attributes. The problem was, great operators possess a dizzying array of qualities. Many attributes were hard to quantify, like “self starter” and “team player.”

So afterwards he focused on attributes that could be quantified. One was mechanical aptitude. Plenty of tests evaluate and measure mechanical knowledge. And intuitively it made sense: Machine operators run machines, so mechanical knowledge must be important. Off he went, in short order creating a team filled with mechanical aptitude superstars.

Yet my team — most of us with limited mechanical aptitude (based on testing, my mechanical aptitude was the worst) — consistently outran his team by a wide margin.

Where did he go wrong? Faced with too many variables, many of them intangible and hard to quantify, he picked an attribute he could put a number on: mechanical aptitude.

Never mind our plant’s equipment failed less than 4% of the time. Never mind we had skilled machinists who were seconds away if we needed help. Mechanical aptitude could be measured in a way hustle, teamwork, drive, and work ethic could not, even though those qualities were much more important than mechanical aptitude.

So he went with mechanical aptitude because it was something he could “know,” instead of focusing on other qualities that were more difficult to assess. That’s a simple, and all too common, mistake.

Here's how you can avoid it. The key is to recognize that every employee brings different skills and attitudes, so your goal isn’t to ensure every employee is great; your goal is to ensure that as a team those employees can collectively be great. (There’s a big difference.)

To build a great team:

Decide what key attribute you must have.

Forget about the stereotypically well-rounded employee for a moment. If you could only pick one attribute, what would you choose as the most important skill or quality a great employee needs to have to succeed in the position?

Maybe it's attitude, or interpersonal skills, or teamwork, or a specific skill set... whatever it is, that attribute is the foundation for individual employees and for your team. Training can fill in the gaps, but this is the attribute almost every employee must possess.

Decide what key attribute you can't have.

This one’s easy. Just complete this sentence: "I don't care how great he is, I don’t want him on my team because he…" Typically your answer won’t be skills-based; it will be something like terrible interpersonal skills, a horrible work ethic, or a larger than life ego. Just identify the attribute you can’t live with and make sure it stays off your team.

Determine your threshold point.

You may not be able to build a team where every member possesses your most important attribute. In our case a crew was made up of six operators. We had room for one operator who wasn't quite as fast on job changeovers but was a great leader. (In fact, he could serve as the poster boy for my definition of a remarkable employee.) The rest of us bridged his speed gap and we all benefitted from his leadership skills.

Could we have afforded two operators on the team like him? No, probably not. Decide how many individuals who possess your most important attribute will be enough to make things work. If you can find more, that’s great. If not you’re still okay.

Put together the rest of your puzzle.

Knowing your threshold point frees you up to build a team with complementary skills. You can take on a great team player who is technically weaker, or a loner who is an outstanding problem solver, or a person with limited experience who possesses incredible hustle and drive.

Never assume the only individual attributes that matter are attributes that can be measured. In some cases, when individual contributors work alone and largely outside the scope of a team, quantifiable skills may be all-important.

But where teams are concerned, success is almost always the result of intangible qualities. Focus only on numbers — especially on the wrong numbers — and you build teams that on paper should perform well… but in practice never do.

Fonte: Inc.com

How to Build a Great Team With Imperfect People

Your goal isn’t to ensure every employee is great; it's to ensure that collectively they'll be great. (There’s a big difference.)
By Jeff Haden (@jeff_haden)

We all know what makes a great team: Great people, right?

That’s true — as long as you define “great” correctly. That’s a definition many business owners, and bosses in general, often get wrong.

Years ago I worked in a manufacturing plant where productivity was all-important. We spent significant time and effort working to improve efficiency, reduce waste, reduce downtime... typical improvement initiatives. As supervisors and managers we also spent a lot of time competing with each other. (Hey, you are what you measure, right?)

One manager decided team performance could be predicted and improved by quantifying the attributes of a great machine operator. He felt that if you could determine the key attributes, and measure potential team members against those attributes, that he could select and create a great team.

I was there when he tried to identify those attributes. During the brainstorming session he filled up 12 easel pad sheets with key skills and attributes. The problem was, great operators possess a dizzying array of qualities. Many attributes were hard to quantify, like “self starter” and “team player.”

So afterwards he focused on attributes that could be quantified. One was mechanical aptitude. Plenty of tests evaluate and measure mechanical knowledge. And intuitively it made sense: Machine operators run machines, so mechanical knowledge must be important. Off he went, in short order creating a team filled with mechanical aptitude superstars.

Yet my team — most of us with limited mechanical aptitude (based on testing, my mechanical aptitude was the worst) — consistently outran his team by a wide margin.

Where did he go wrong? Faced with too many variables, many of them intangible and hard to quantify, he picked an attribute he could put a number on: mechanical aptitude.

Never mind our plant’s equipment failed less than 4% of the time. Never mind we had skilled machinists who were seconds away if we needed help. Mechanical aptitude could be measured in a way hustle, teamwork, drive, and work ethic could not, even though those qualities were much more important than mechanical aptitude.

So he went with mechanical aptitude because it was something he could “know,” instead of focusing on other qualities that were more difficult to assess. That’s a simple, and all too common, mistake.

Here's how you can avoid it. The key is to recognize that every employee brings different skills and attitudes, so your goal isn’t to ensure every employee is great; your goal is to ensure that as a team those employees can collectively be great. (There’s a big difference.)

To build a great team:

Decide what key attribute you must have.

Forget about the stereotypically well-rounded employee for a moment. If you could only pick one attribute, what would you choose as the most important skill or quality a great employee needs to have to succeed in the position?

Maybe it's attitude, or interpersonal skills, or teamwork, or a specific skill set... whatever it is, that attribute is the foundation for individual employees and for your team. Training can fill in the gaps, but this is the attribute almost every employee must possess.

Decide what key attribute you can't have.

This one’s easy. Just complete this sentence: "I don't care how great he is, I don’t want him on my team because he…" Typically your answer won’t be skills-based; it will be something like terrible interpersonal skills, a horrible work ethic, or a larger than life ego. Just identify the attribute you can’t live with and make sure it stays off your team.

Determine your threshold point.

You may not be able to build a team where every member possesses your most important attribute. In our case a crew was made up of six operators. We had room for one operator who wasn't quite as fast on job changeovers but was a great leader. (In fact, he could serve as the poster boy for my definition of a remarkable employee.) The rest of us bridged his speed gap and we all benefitted from his leadership skills.

Could we have afforded two operators on the team like him? No, probably not. Decide how many individuals who possess your most important attribute will be enough to make things work. If you can find more, that’s great. If not you’re still okay.

Put together the rest of your puzzle.

Knowing your threshold point frees you up to build a team with complementary skills. You can take on a great team player who is technically weaker, or a loner who is an outstanding problem solver, or a person with limited experience who possesses incredible hustle and drive.

Never assume the only individual attributes that matter are attributes that can be measured. In some cases, when individual contributors work alone and largely outside the scope of a team, quantifiable skills may be all-important.

But where teams are concerned, success is almost always the result of intangible qualities. Focus only on numbers — especially on the wrong numbers — and you build teams that on paper should perform well… but in practice never do.

Fonte: Inc.com

Diagrama de Gerações

Considerando que no passado as tecnologias levavam anos (quase décadas) para chegarem ao país, e que  parte do comportamento dessas gerações estão relacionadas a cultura norteamericana, pode-se dizer que Brasil a maior parte desses grupos de gerações não refletem nossa realidade.

De qualquer forma, vale o "enquadramento".

Quatro razões para a procrastinação

A prática é mais comum do que parece e um dos custos invisíveis mais caros hoje.
Por Meridith Levinson, CIO/EUA

Todo mundo sabe a razão fundamental pela qual procrastinamos: falta de auto-disciplina. Nós simplesmente não queremos fazer o trabalho que precisamos fazer, até que seja inevitável fazê-lo. Adiamos o inevitável, pegamos um lanche, verificamos nosso e-mail, encontramos outras coisas para fazer.

Sabemos que a procrastinação só irá nos criar mais estresse, mas sucumbimos a ela de qualquer maneira. Por que é tão difícil ignorar o canto da sereia da procrastinação?

Rory Vaden, co-fundador da empresa de treinamento Southwestern Consulting, estuda a psicologia da procrastinação e os hábitos de indivíduos auto-disciplinados e bem sucedidos. Ele acredita que se as pessoas entendessem o verdadeiro impacto da procrastinação e suas razões psicológicas, poderiam ultrapassar este desejo contraproducente mais facilmente.

Vaden compara a procrastinação a comprar a prazo. Crédito permite que as pessoas comprem mais do que podem realmente pagar. A compra de um gadget, de um carro caro, ainda que a prazo, nos faz sentir bem no momento, diz ele, mas a longo prazo, nos torna prisioneiros de uma dívida.

Vaden sustenta que a procrastinação funciona da mesma maneira. Adiar o nosso trabalho nos faz sentir bem no momento, mas nos pressiona no final. "A procrastinação é nada mais do que um credor que cobra juros", diz ele. "Fácil, a escolha de adiar o trabalho traz consequências a longo prazo."

O verdadeiro custo da procrastinação

Quando Vaden estava fazendo pesquisas para o seu livro, "Take the Stairs: 7 Steps to Achieving True Success" (Perigee February 2012), perguntou a 10 mil trabalhadores norte-americanos quanto tempo eles gastam realizando atividades não relacionadas ao trabalho durante o horário de expediente. A resposta: uma média de duas horas por dia. Portanto, o equivalente a 25% de um dia de trabalho de oito horas.

Vaden estima que o custo desse tempo de trabalho perdido é de 10 mil dólares por empregado, por ano. (Sua estimativa é baseada na média de salário de 39 mil dólares americanos por ano, de acordo com o U.S. Bureau of Labor Statistics.

"A procrastinação é um dos custos invisíveis mais caros nos dias de hoje", diz ele. "Ele não aparece em um P&L ou no registro de um talão de cheques. As pessoas precisam perceber que qualquer coisa que desperdiça o seu tempo é um desperdício de seu dinheiro."

Um ponto particularmente relevante para os executivos e para os indivíduos que são trabalhadores independentes.

Por que procrastinar?

Na opinião de Vaden, as pessoas procrastinam porque desconhecem o real impacto da prática. As pessoas também procrastinam, segundo ele, por medo, um sentimento de direito ou um desejo de ser perfeccionista.

Para resistir à tentação de procrastinar, diz Vaden, os trabalhadores precisam ter uma visão clara de como ficar em cima do seu trabalho vai facilitar as suas vidas ou o alcance de seus objetivos.

Ter uma visão clara é particularmente útil para pessoas que procrastinam a partir de um senso de direito, porque sentem que não deveriam ter que fazer o trabalho. Se essas pessoas pudessem perceber como o trabalho determina suas metas, diz Vaden, elas poderiam ser mais proativas. Gestores que supervisionam empregados com tal atitude devem prestar muita atenção.

Aos indivíduos que procrastinam por medo de perceber que ele está ok para ter medo, Vander aconselha a fazer o seu trabalho com medo. Às vezes essa atitude ajuda as pessoas a superarem qualquer medo que possam ter sobre o trabalho que precisam fazer.

Perfeccionistas, por sua vez, às vezes não conseguem começar a fazer seu trabalho, porque eles querem ter um plano perfeito que garanta o sucesso, diz Vaden. "Eles não percebem que enquanto esperam o plano perfeito, o direito de diminuir as intervenções diminui, até desaparecer ao longo do tempo." O caminho mais curto para o sucesso garantido vem de fazer as coisas que sabemos que deveríamos estar fazendo, mas não queremos."

Fonte: CIO Gestão

Como Fazer uma Equipe Complexa Cooperar

Executar grandes e importantes projetos requer equipes grandes, diversificadas e eficazes. No entanto, como o tamanho da equipe aumenta e o grupo se dispersa, a performance tende a diminuir. Você pode desenvolver colaboração em equipes complexas de três formas:

Treine os colaboradores nas competências certas. A maioria das pessoas não colaboram por natureza. Eles precisam das competências certas: Apreciar os outros, se envolver apenas em conversas com propósito significativo, resolver problemas e conflitos de forma produtiva.

Ajude os funcionários a conhecerem uns aos outros. Pessoas as quais se conhecem socialmente são mais propensas a colaborar. Invista tempo em networking e eventos sociais para desenvolver um senso de comunidade.

Seja um modelo de comportamento colaborativo. Funcionários imitam o que eles vêem no topo. Líderes devem trabalhar visivelmente em conjunto e ser um substituto a qualquer pessoa na organização.

Fonte: Blog Business Life Management

As gerações XYZ

Como parte das comemorações de 20 anos da Rádio CBN, o jornalista Mílton Jung entrevista o psicoterapeuta Léo Fraiman - escritor, palestrante e orientador profissional - fala do lançamento de sua mais recente publicação, o livro "Meu filho chegou à adolescência, e agora?".

Escute a entrevista na íntegra...

... ou assista ao vídeo:

Fonte: CBN Mundo Corporativo

Dê Feedback Positivo

Nunca subestime o poder do feedback positivo. Somos rápidos para apontar os outros quando fazem algo de errado. Mas algumas vezes esquecemos de reconhecê-los quando fazem a coisa certa. Dar feedback positivo pode ser uma poderosa ferramenta para motivar os funcionários.

Veja como utilizá-la da melhor forma possível:

1. Dê agora: Feedback positivo é importante demais para deixá-lo “pra depois”. Diga algo imediatamente.
2. Faça-o publicamente. Enquanto o feedback negativo deve ser dado em privado, o feedback positivo deve ser dado publicamente. Dê na fente de grupos tão grandes quanto merecido.
3. Seja especifico. Não diga apenas: “Bom trabalho, Selma.” Ao invés disso, diga algo do tipo: “Haroldo, esse novo procedimento que você desenvolveu para encaminhar as solicitações de serviço realmente melhorou a satisfação de nossos clientes. Obrigado pela importante contribuição.”
4. Faça dele um grande acontecimento. Você não quer mobilizar a empresa inteira a todo momento em que você dá feedback positivo, mas não deixe de criar tanta cerimônia quanto a iniciativa merece.
5. Considere quem recebe. É importante considerar o sentimentos da pessoa que está recebendo o reconhecimento. Para alguém que é muito tímido, pensar nele em frente a sua equipe de trabalho é provavelmente o mais adequado. Para uma outra pessoa, talvez pendurar uma faixa, balões e bandeirolas seja apropriado.
6. Faça com frequência. Não espere pelos grandes sucessos. Celebre os pequenos também.
7. Faça de forma diferenciada. Grandes sucessos necessitam de grandes reconhecimentos. Pequenos sucessos precisam de reconhecimentos menores. Se você fizer uma festa para cada pequeno êxito, você diminui o efeito dela num grande êxito.
8. Seja sincero. Não reconheça alguém por aparecer na hora marcada. Não parabenize alguém por apenas ter feito o seu trabalho. As pessoas vão perceber claramente o que você faz. Fale do coração quando você der feedback positivo.

Fonte: Blog Room4d

Como lidar com pessoas difíceis no trabalho

Veja como contornar situações que podem custar caro tanto psicologicamente quanto para sua carreira

Você passa mais tempo com os seus colegas de trabalho e chefe do que com a sua família. E, certamente, precisa conviver com pessoas de diferentes personalidades, compatíveis com a sua ou não. Diante disso, você já se perguntou o que fazer com aquele colega de trabalho, subordinado ou chefe que torna o seu dia a dia mais difícil?

1. Levante a bandeira branca

O mais importante é exercitar a paciência e benevolência. Afinal, na maioria dos casos, você tem que conviver com essa pessoa já que trocar de emprego nem sempre é uma solução ou opção plausível.

“Normalmente as pessoas difíceis precisam de coadjuvantes para exercer esse papel”, Sueli Brusco diretora executiva da SimGroup. Isso significa que você não pode entrar no jogo da pessoa.

Bancar o indiferente também não é uma boa estratégia. “Ignorar pode ser uma faca de dois gumes, pois ela pode se irritar ainda mais e o conflito piorar”, explica a especialista.

A estratégia, então, é manter a compostura e não agir pela emoção. Nas palavras de Sueli, não se deixe machucar. O ideal é parar e encarar as situações racionalmente.

2. Olho no olho

As pessoas normalmente não têm consciência de qual atitude irrita os outros – de mascar chiclete mais alto ao jeito de ordenar uma tarefa –. Diante de casos assim, a técnica indicada por Marta Campelo, professora de liderança da Fundação Dom Cabral, para resolver o impasse é conversar e perguntar qual a opinião da pessoa sobre o assunto.

Atenção: esse questionamento deve ser feito com respeito, afinal ninguém gosta de ser tratado como incompetente.

“Um exemplo, no ambiente de trabalho as pessoas acham que estão sozinhas quando estão falando no celular. Se isso lhe incomoda, o melhor a fazer é aproximar e perguntar: durante uma ligação, será que você pode me ajudar e falar um pouquinho mais baixo? Fico desconcentrada quando isso acontece”, explica a professora.

Sueli dá outra dica: se você for próximo à pessoa, tente se aproximar e apontar os problemas que, talvez, ela não queira enxergar. Agindo afetuosamente com ela, ela pode ficar mais acessível.

3. O outro lado

Confrontar não é recomendado. A atitude tem de ser reflexiva e analítica. Tente compreender a pessoa, o contexto em que ela vive e os valores que tem. Esqueça o rótulo de vilão e vítima.

“As pessoas difíceis normalmente esperam que as outras ajam do jeito que elas querem”, afirma Adriana Prates, presidente da Dasein Executive Search. “Ao descobrir a origem disso, você começa a prever o comportamento dela e a desenvolver uma maneira de lidar com ela”.

4. A técnica do espelho

Será que você também é uma pessoa difícil? A solução é a auto avalição. O primeiro passo é parar de acusar que o outro está errado. Tente se conhecer melhor, exercite o domínio próprio e mostre seus valores.

Ninguém tem o poder de mudar o outro. Quando você é responsabilizado erroneamente por algo que você não fez, foque nas medidas práticas para que isso não aconteça mais. Às vezes, você não foi claro ou o que você pediu não pôde ser realizado por alguma razão que você não sabia.

5. Apoio

Quando você está esgotado e já tentou de tudo, recorra a uma ajuda externa. Converse com o superior responsável se a pessoa difícil é um colega de trabalho ou com o RH da empresa. Em alguns casos, vale até recorrer a terapia em grupo.

Às vezes, uma intervenção é necessária vinda de cima para baixo. Mas cuidado ao tomar essa decisão. Você pode passar para os outros a imagem de dedo duro ou, até, incapaz de solucionar problemas.


Fonte: Exame

Sucesso dos processos de fusões e aquisições depende muito dos CIOs

Uma falha fatal para os CIOs durante as aquisições é escolher o caminho da diplomacia em vez da verdade.
Por Martha Heller (*)

Aqui está um paradoxo para você: processos bem-sucedidos de aquisição de empresas normalmente impactam a TI bem cedo, embora ela geralmente seja envolvida tarde demais. Aqui está outro: as pessoas são essenciais para uma aquisição suave, mas muitas vezes os encarregados do processo dão pouca atenção aos empregados. E finalmente: uma aquisição é uma oportunidade de carreira significativa para os CIOs, no entanto, muitos não conseguem enfrentar bem o desafio.

"Os CIOs tendem cometer dois erros durante uma aquisição", diz Larry Rowland, ex-CIO e, agora, VP de integração de aquisição no Nuance Communications. "Retardam as decisões difíceis e assumem que os seus próprios sistemas são melhores do que qualquer coisa gerida pela empresa adquirida."

Randy Gaboriault, CIO da Christiana Care Health System, concorda que "uma falha fatal para os CIOs durante as aquisições é escolher o caminho da diplomacia em vez da verdade" ao comunicar o plano de integração. Na opinião do executivo os CIOs que acreditam que podem criar um plano perfeito de integração está faltando com a verdade. "Sessenta por cento das hipóteses consideradas no planejamento vão se mostrar falhas, erradas, mas você terá que satisfazer os compromissos financeiros com base nessas premissas", completa.

Como se esses furos não bastassem, Mike Brooks, CIO da Viterra, acrescenta outro: "Os CIOs que analisam interminavelmente os dois conjuntos de sistemas, com a finalidade de acabar no nirvana deixará de cumprir suas metas", diz ele. "As empresas estarão pendurados em suas decisões, enquanto você corre o risco de deixá-las no limbo enquanto tenta desenvolver o paraíso."

Claramente, o caminho para uma aquisição é repleto de perigos. E o melhor que os CIOs têm a fazer é encarar o desfaio de frente, o mais cedo possível, ou ir para casa.

"Equipes de desenvolvimento das empresas não gostam de se preocupar com a integração dos sistemas antes do acordo assinado", disse Rowland. "Você precisa fazer a equipe responsável pela condução do processo de fusão e aquisição entender a importância de ter o CIO envolvido desde a etapa de due diligence", diz ele.

Planeje antecipadamente, e muitas vezes. "Você precisa de um plano de integração sólido definido por uma equipe de empresários e de TI que responda: 'O que uma integração bem sucedida significa? Que sistemas seremos capazes de rodar em um dia ou 30 ou 60?", diz Gaboriault.

Um plano bem comunicado é particularmente importante para a equipe de TI, diz Rowland. "Os executivos falam sobre valor combinado e sinergias, enquanto os funcionários estão mais preocupados em saber se continuarão a ter um emprego. Quanto mais cedo você comunicar decisões como cortes, realocação de pessoal, mudanças de funções, etc, [mais cedo] todos poderão planejar suas vidas e foco. Se você esperar, o risco de perder seus melhores funcionários será enorme."

Mantenha a equipe trabalhando. "Em nossa primeira aquisição importante, prometemos sinergias significativas em um ano. Entregamos em nove meses, porque tomamos decisões agressivas e planejamos como colocá-las em prática", diz Brooks, que já completou mais de uma dúzia de aquisições na Viterra. "Lembre-se que qualquer decisão é melhor do que nenhuma decisão. Pode até ser que algumas delas sejam erradas, mas você tem que manter a bola rolando".

Os desafios das aquisições não são para os fracos de coração. Mas as recompensas são ricas, se os CIOs arregaçarem as mangas e fizerem seu trabalho, diz Brooks. "Eles vão ver que vale a pena enfrentar os problemas de frente em um ano de integração."

(*) Martha Heller é presidente da Heller Search Associates e co-fundador do CIO Executive Council.

Fonte: CIO Opinião

Você é um CIO Situacional?

A necessidade dos CIO’s tornarem-se mais estratégicos é uma antiga questão. Manter o ambiente operacional funcionando corretamente e “apagar incêndio” são tarefas árduas que absorvem boa parte do tempo deles, sobrando pouco para a melhoria do ambiente tecnológico e quase nada para um pensamento estratégico. Com a tendência das tecnologias tornarem-se “padronizadas”, o CIO tradicional deverá adaptar-se e desenvolver-se em outras competências para melhor suportar o CEO.

Nesse contexto, para sobreviver, o CIO poderá implementar e melhorar processos visando eficiência e melhores resultados, ou ainda, partir em busca de novos produtos, serviços e inovações. Será esperado que o CIO auxilie a empresa a criar novas oportunidades de negócio ou sair na frente quando oportunidades forem identificadas.

O CIO que não se adaptar e insistir em manter-se focado em tecnologias cujas tendências são arcaicas ou obsoletas pode estar fadado a ficar ultrapassado. Manter a operação funcionando é esperado, mas além de não ter valor (até que um grande problema ocorra), muitas vezes é considerado como atividade de baixo valor agregado para o negócio.


Uma pesquisa recente, entitulada "The situational CIO", explora de forma mais detalhada os novos perfis, características, competências e tendências do novo CIO. Neste trabalho, foi possível identificar três eixos que suportam este novo perfil do CIO - Operacional, Sourcing e Estratégico - cada qual associados a atitudes, competências e conhecimentos necessários que suportarão as novas funções.

A nova estrutura de apostas para os CIOs deve considerar o pleno domínio de algumas disciplinas e comportamentos, entre eles:

• Utilizar as habilidades e experiências para participar de forma efetiva nas discussões estratégicas e operacionais, uma vez que conduz as operações que executam a estratégia, portanto aptos a uma avaliação mais holística sobre os processos e suas implicações no negócio.
• Conduzir a organização de service delivery sem a abordagem da tecnologia por si, mas com a entrega de capacidades necessárias para o negócio combinando: custo x esforço x performance.
• Assegurar que suas companhias utilizem a tecnologia certa para atender as necessidades do negócio, mas não devem fazê-lo começando pela tecnologia, concentrando-se na habilidade de racionalizando custos através da automatização, padronização e terceirização.
• A habilidade do CIO para o mercado e para comunicação é essencial, portanto a mais nova das velhas “aposta” é ter foco no negócio. 

Outro extrato interessante desta pesquisa, na visão de CEOs, foi declarado que estes tinham maior respeito pelos papéis de TI quando o CIO era um membro ativo do time executivo.

Fonte: InformationWeek

Quando o CIO deve se reportar ao CEO?

Não há uma resposta simples ou fórmula mágica. Cada situação deve ser definida de acordo com as circunstâncias particulares da organização e das pessoas envolvidas.
Por Ione de Almeida Coco (*)

Alguns CIOs aspiram reportar ao CEO como uma forma de ganhar mais visibilidade para a TI e atenção para as principais decisões a tomar. Neste caso, um assento na Diretoria ou ser membro do comitê de planejamento estratégico pode ser suficiente.

A pesquisa anual do Gartner, em 2011, mostra que 41% dos CIOs reportam ao CEO; 20%, ao CFO; 16%, ao COO; e 23%, a outros executivos. Embora a proporção tenha se mantido estável ao longo dos últimos anos, esperamos um aumento modesto dos que se reportam ao CEO nos próximos cinco anos, porque as empresas estão cada vez mais dependentes de TI.

No entanto, mesmo que um CIO execute seu papel operacional de forma muito eficaz, não achamos que todos devem sempre se reportar ao CEO. Os Conselhos normalmente recomendam que os reports diretos não sejam muitos. O Gartner tem visto, nos últimos dez anos, dez fatores que têm motivado o CEO a considerar esta possibilidade. São eles:

Situações relacionadas à empresa

1. Quando a empresa ou indústria é altamente informatizada (bancos e mídia) ou bastante informatizada (serviços, viagem e varejo).

2. Durante um período em que a estratégia de negócio futuro está sendo incubada e são necessários insights criativos relacionados à TI.

3. Enquanto ocorre a transformação do modelo de negócios relacionada à tecnologia. Exemplo: desintermediação de canais de vendas.

4. Enquanto está em curso uma transformação corporativa dependente da tecnologia. Exemplo: integração de processos em fusões e aquisições.

5. Durante um período de grande mudança de plataforma de TI, como a terceirização de operações.

6. Em situações de ameaça ou risco relacionado à informação, como um cyber ataque, espionagem industrial, compliance regulatória, entre outras.

Situações relacionadas a pessoas, papeis e capacidades

7. Quando o CIO também tem outro papel C-suite, por exemplo, de COO, CFO e diretor de serviços compartilhados.

8. Quando o CIO é um conselheiro de confiança do CEO, com um relacionamento de longa data de situações anteriores da carreira, como vínculos escolares e laços familiares em empresas privadas.

9. Quando o CIO é considerado quase um "guardião da empresa”, trazendo sabedoria e experiência específicas da indústria.

10. Sempre que o papel do CIO for uma etapa de desenvolvimento de carreira ou fizer parte do plano de ação de sucessão, na preparação para um papel futuro de CEO, COO ou CFO.

Se nenhuma destas situações ocorrer, os argumentos tendem a ser fracos. Algumas das razões para reportar podem ser muito convenientes em certas culturas corporativas, mas desafiadoras ou negativas em outras. O reporte direto varia de acordo com mudanças de foco estratégico e dos indivíduos no cargo. Portanto, mesmo que uma linha de comunicação direta seja estabelecida, ela não se torna automaticamente uma característica permanente do organograma.

(*) Ione de Almeida Coco é VP do Programa Executivo do Gartner para a América Latina.

Fonte: CIO Insider

O que os CIOs podem aprender com Steve Jobs?

Especialista aponta quais os segredos do CEO da Apple, e quais os caminhos de uma liderança criativa e inovadora para CIOs.

Grandes líderes como o CEO da Apple, Steve Jobs, são visionários supremos e gênios do marketing, conforme a definição do expert Paul David Walker, autor do livro Unleashing Genius(Morgan James Publishing, 2008). Para serem melhores líderes, CIOs precisam ser mais parecidos com eles.

Porém é preciso tomar cuidado com o calcanhar de Aquiles dos líderes: um ego impetuoso pode enviar colaboradores valiosos direto para a saída, o que pode resultar em um vácuo no plano de sucessão, avalia Walker. Para se tornarem melhores líderes, os CIOs precisam andar em uma linha tênue entre compreender e agir sobre a natureza extraordinária de seus gênios e, ao mesmo tempo, ter a humildade e paciência necessárias por ser subordinado ao CEO.

Walker, que se descreve como fã da Apple, vem prestando consultoria de carreira para executivos e líderes por três décadas. Em entrevista, ele mostrou a lições de liderança deixadas pela Apple e por Jobs.

Qual sua visão de Jobs como líder?
Walker: É um dos líderes visionários mais poderosos dos dias de hoje. Ele é altamente inteligente e capaz de estimular novos mercados. Também foi capaz de conquistar a lealdade de engenheiros brilhantes. Isso é muito importante porque engenheiros normalmente pensam que todos são idiotas, menos eles. Liderar um grupo como esse requer muita habilidade.

CIOs também precisam liderar gênios do mundo técnico. Como podem fazer isso melhor?
Engenheiros respeitam habilidades intelectuais e cognitivas. A maioria desses profissionais têm grandes ideias, mas sem perspicácia de mercado. Jobs ama tecnologia de verdade e faz parte de um grupo de pessoas que compõem 2% do mundo, em termos de marketing. Engenheiros respeitam líderes que amam tecnologia e podem pegar suas ideias e transformá-las em produtos que vendam. E, neste caso, Steve é o melhor aliado de um engenheiro.

Enquanto líder, Jobs sempre foi criticado por seu temperamento inflamável. Como isso influencia na hora de liderar?
Apenas 5% das pessoas podem imaginar algo, brincar com isso em suas mentes e visualizar o produto final. Invariavelmente, um líder inteligente assim não compreende por que outras pessoas não entendem essa lógica, que parece tão óbvia.

Quando essas pessoas enxergam que seus colaboradores não compreendem, ficam muito frustradas e agressivas com eles. Isso pode chatear as pessoas, porque seus respectivos egos são desafiados – como vocês sabem, Rob Johnson, chefe do setor de revendedoras, saiu – e ele criou lojas brilhantes. Alison Johnson, vice-presidente de marketing e comunicações global, também deixou a empresa.

Penso que isso é uma fraqueza que líderes muito inteligentes possuem. Humildade é um traço muito mais difícil de ser desenvolvido. Com objetivo de desenvolver um bom plano de sucessão, é preciso criar certo nível de humildade para que você possa ter pessoas que não deixem a peteca cair quando você sair.

A falta de uma liderança visionária explica a falta de habilidade aparente da Microsoft em inovar?
Bill Gates era obviamente o Steve Jobs da Microsoft. A situação da empresa neste momento mostra que o sucessor não é tão visionário ou brilhante quanto Gates. Não gosto de julgar o atual CEO, Steve Ballmer, porém basta olhar os resultados; a Microsoft não tem apresentado boas ideias.

Falando em suscessão, quem você acha que irá substituir Jobs?
Tim Cook, COO da Apple, ainda não faz parte dos favoritos, e você deve se perguntar por quê. É uma habilidade muito diferente para operar uma companhia com sucesso do que criar novas realidades. Se Cook é um bom piloto, grandes são as chances de que ele não será o visionário que pode criar novas realidades. Quem eu escolheria? Talvez alguém da direção da Pixar, apesar de que não conheço muito bem o time.

Por que da Pixar?
Jobs é um mestre do branding, marketing e tecnologia. Cada detalhe de seus produtos – tenho alguns deles – é bonito e elegante. Já que Jobs construiu a Pixar, penso que as pessoas dessa empresa tem esse tipo de treinamento.

Às vezes um bom líder pode suprimir boas e má ideias, porém a Pixar continua a ser extremamente criativa depois que Jobs saiu. Deve haver pessoas capazes de liderar nesse lugar.

O que os CIOs podem aprender a respeito de liderança com a Apple e com Jobs?
A maior parte dos CIOs tende a ser muito operacional, ainda que eles tenham de se tornar mais estratégicos na diretoria executiva. Tecnologia é uma ferramenta estratégica em qualquer companhia nos dias de hoje, e o marketing de sucesso está ligado a alguns tipos de invenções high-tech.

CIOs precisam tomar a frente e se tornarem mais criativos, mais visionários como Jobs. Eles podem apresentar ideias que usem a tecnologia para penetrar mercados e melhorar a performance da companhia, além de fazer cursos sobre marketing e branding.

A grande lição da Apple é que a empresa mostrou que a tecnologia pode ser legal, e esses líderes precisam pensar em maneiras de tornar seus produtos interessantes. Por exemplo, um dos meus clientes da Disney criou, em conjunto com o CEO, um espelho para as revendedoras. Assim como o “Espelho, espelho meu” da Branca de Neve, as meninas podem se olhar e enxergar a si mesmas vestidas como princesas. Eles se tornaram um dos itens mais populares das lojas. Esse é o futuro do CIO.

E a respeito do fator da arrogância?
Não é preciso ser arrogante para impressionar as pessoas com suas habilidades. Deixe-a em casa porque não funciona para você. É mais fácil ser arrogante quando se é o CEO – os CIOs precisam ser mais pacientes. Entretanto, não deixe sua confiança e criatividade do lado de fora da companhia.

Fonte: CIO Carreira

Sete dicas para lidar com funcionários brilhantes

Todo executivo quer contar com uma equipe ultra-inteligente. Em TI, a boa - e a má - notícia é que você provavelmente conseguirá ter esta equipe e precisará saber gerenciá-la.

Uma premissa básica da gerência em relação aos funcionários é: quanto mais inteligentes eles são, maior a dificuldade de gerenciá-los.

Funcionários com alto grau de inteligência do lado esquerdo do cérebro, fato comum entre os profissionais de TI, às vezes são exigentes e avessos a opiniões alheias. Ficam entediados com facilidade e empenham em ser “corretos”, de acordo com quem os gerencia.

Pessoas extremamente inteligentes, extremamente técnicas, habitam uma subcultura onde conhecimento significa status social e poder. E correção é fundamental. Isso pode gerar descontentamento quando discordâncias inevitáveis ocorrem, principalmente entre o funcionário e o chefe.

Talvez você sonhe em supervisionar uma equipe brilhante, mas tome cuidado com o que você deseja – ou, pelo menos, aprenda a melhor maneira de gerenciar pessoas ultra-inteligentes.

Veja sete dicas de quem está por dentro do assunto.

1 - Gerencie resultados, não o processo

É perfeitamente cabível o chefe dizer ao funcionário o que fazer, mas, quando se trata de como fazer, um ambiente controlador pode ser frustrante.

Você não pode pegar pessoas que têm paixão por alguma coisa e começar a criar muros ao redor delas. Uma equipe composta destes tipos de pessoas precisa de estrutura, mas esta estrutura deve ser voltada mais para resultados do que para processo.

Segundo os especialistas, o melhor a fazer é formatar as coisas em termos dos resultados que você está buscando, em vez de condenar o modo como elas precisam ser feitas para se alcançar estes resultados.

2 - Adote uma abordagem socrática

Raramente pessoas muito inteligentes gostam de se sentir comandadas. Isso não significa, contudo, que elas não precisem ser controladas.

Para conseguir este truque, faça perguntas que levem estes funcionários a perceberem seu ponto de vista, de maneira próxima ao método filosófico proposto por Sócrates. Se eles não querem que as coisas lhes sejam ditadas, você tem que gerenciá-los de uma forma mais socrática.

Isso demanda tempo e paciência, principalmente quando você acha que já sabe a decisão que, no fim das contas, precisa ser tomada.

Você tem que examinar as ideias deles e deixar que eles saiam com a recomendação de que você as rejeita ou concorda com elas. Mesmo que você só queira tomar a decisão, tem que lhes dar uma oportunidade de tomar parte nela.

3 - Seja aberto a aprender coisas novas

Seria um desperdício não permitir que algumas das ideias de uma equipe extremamente inteligente se concretizassem. Esteja aberto a explorar aonde a experimentação pode levar.

Se você for aberto às ideias que emanam de profissionais brilhantes, pode e deve aprender muito com eles.

Para isso, você tem que estar disposto a ser testado. Mas precisa fazer seus profissionais brilhantes justificarem as respectivas posições de modo equilibrado e convincente. Isso não significa que você possa abdicar de suas responsabilidades gerenciais.

4- Não finja saber mais do que sabe

A pior reação é se sentir inseguro e ameaçado ao reconhecer que um subordinado direto é mais brilhante do que você. Alguns chefes se vêm compelidos a tomar decisões sobre assuntos sobre os quais eles são totalmente incompetentes para decidir, o que acaba por afligir todo mundo.

É melhor aceitar que seu papel não é ter as melhores ideias, mas ser capaz de determinar quais são as melhores ideias.

Na realidade, você ganha o respeito das pessoas extremamente inteligentes quando permite a concretização das ideias. Mesmo que as pessoas não estejam felizes, vão respeitar que você esteja sustentando sua decisão. As pessoas realmente inteligentes querem ver ação e resultados, não importa como.

“É muito importante que cada gerente técnico se conscientize de que é um guia, não um chefe. Pode conduzir a expedição e sabe onde quer chegar, mas tem que confiar em seu caçador para caçar e no seu cocheiro para tomar conta dos cavalos.

5 - Encontre maneiras de extrair mais deles

Sofisticação intelectual é a perdição dos profissionais extremamente inteligentes, que gostam de ser desafiados – às vezes até demais.

A tendência é ir atrás da coisa mais nova e atrativa e priorizá-la em relação ao trabalho passível de cobrança. Para contrabalançar isso, os funcionários podem se oferecer para participar de uma equipe de ideias especiais, que se reúne a cada dois meses para explorar preocupações ou oportunidades importantes. Isso ajuda a manter o pique durante períodos mais lentos. Ajuda muito o moral.

E cuidado para não subutilizar pessoas brilhantes, alertam os especialistas.

6 - Não se deixe cegar pelo brilho

Só porque alguém é brilhante não significa que deva dirigir o espetáculo. Ficar fora do caminho dos indivíduos brilhantes não é abdicar da autoridade gerencial. Em vez disso, equilibre quando deve lhes dar espaço para conduzir suas próprias ideias, quando monitorá-los e quando intervir. Afinal, existem muitos tipos de inteligência. Um codificador brilhante, por exemplo, nem sempre é capaz de ver a estratégia geral.

Outro erro comum é delegar todas as decisões à pessoa ultrabrilhante do grupo. Presumir que a pessoa é brilhante em todos os aspectos da vida é condená-la ao fracasso.

7 - Mantenha a humildade

Na função de CIO, inevitavelmente você trabalhará com pessoas mais brilhantes do que você. Se não for assim, é porque você está contratando muito mal.

Dito isso, experimente começar cada novo dia com humildade. Você tem a sorte de contar com sua equipe e ela o levará ao seu destino.

Procure não se sentir ameaçado por não ser o mais brilhante da sala.

Fonte: CIO Insider

Emerging Ethical Issues of Life in Virtual Worlds

Taste it on Google Books

Virtual Worlds are being increasingly used in business and education. With each day more people are venturing into computer generated online persistent worlds such as Second Life for increasingly diverse reasons such as commerce, education, research, and entertainment.

Research in management education and development, the book "Emerging Ethical Issues of Life in Virtual Worlds" explores the emerging ethical issues associated with these novel environments for human interaction and cutting-edge approaches to these new ethical problems.

This volume’s goal is to put forward a number of these virtual world ethical issues of which research is only commencing. The developing literature specifically regarding virtual world ethics is a recent phenomenon. It's a research based on the phenomenon of virtual world life has only been developing in the past four years.

Written by Charles Wankel and Shaun Malleck, this volume introduces pathbreaking work in a field which is only just beginning to take shape. It is ideal as both as a library reference and a supplementary text in upper-division courses focused on the issues of applied ethics and new media. It is unique in being one of the first volumes specifically addressed to ethical problems of the “metaverse”.

This volume includes articles from authors from around the world exploring topics such as: employing rationalist and casuistic approaches to the controversial topic of “virtual rape” yield an increased understanding of how virtual worlds ought to be designed, the relationship between the ethical and legal dimensions of virtual world users’ participation in “paratexts”, utilitarian consideration of harm and freedom in the case of virtual pedophilia, norms of research ethics in virtual worlds, the ethical implications of employing virtual worlds as tools for medical education and experimenting with healthcare services, the ethics of the collective action of virtual world communities, consideration of the virtue and potential of cosmopolitanism in virtual worlds, Deleuzian ethical approaches to the experience of the disabled in virtual worlds, the ethics of virtual world design, and the ethical implications of the “illusion of reality” presented by virtual worlds.